Решение проблем в отделе продаж

Как правило организация работает с разными клиентами, которые обеспечивают разные объемы продаж. При этом более крупные клиенты требуют больше внимания и времени для их обслуживания.

Для определения ключевых клиентов используется АВС-анализ. Например, к ключевым клиентам относятся розничные сети, поэтому как правило в компаниях, работающих с сетевой розницей, выделяются отдельные подразделения для их обслуживания.

Согласно правилу Парето, это те 20 % клиентов, которые приносят компании 80 % дохода, поэтому компания не распыляется, а сосредотачивает свои усилия и ресурсы только на ключевых клиентах, которые – в данный период времени – приносят этой фирме максимальную стабильность, прибыль, помогая решать какие-то задачи развития или выживания. Также к этой категории относятся те клиенты, которые в данный момент не работают с компанией или работают в небольших объемах, но являются перспективными.

Специализация по этапам продаж

При взаимодействии с клиентами менеджер выполняет различные задачи

Поиск, классификация

Продажа

Обслуживание

Развитие, дополнительные продажи

Если менеджер выполняет сам все этапы работы с клиентом (работает «по полному циклу»), то у этого есть ряд недостатков. Главное достоинство этого метода в том, что клиент все время работает с одним менеджером, который выступает для клиента гарантом защиты его интересов. Клиент всегда на всех этапах сделки может общаться с менеджером, задавать ему вопросы и решать через него возникающие проблемы.

Но у этого метода есть и недостатки. Во-первых очень много времени тратится на переключение между активностями, поэтому работа «по полному циклу» имеет низкую производительность. Во-вторых идеального менеджера – который хорошо работает на всех этапах – не существует. Кто-то силен в поиске клиентов, кому-то проще и удобнее заниматься обслуживанием клиентов, которые уже давно работают с компанией.

Поэтому целесообразно на разные этапы взаимодействия с клиентом ставить разных менеджеров. Классический пример – разделение менеджеров на «хантеров» и «фермеров». «Хантеры» ищут и привлекают клиентов, а «фермеры» обслуживают уже работающих с компанией клиентов. Здесь возникает вопрос согласования действий и мотивации сотрудников компании, которые работают с одним и тем же клиентом. Этот вопрос мы рассматриваем в главе, посвященной формированию системы вознаграждения.

Выбор оптимальной организационной структуры

Для выбора оптимальной структуры организации деятельности подразделения продаж возможно использовать данные, представленные в таблице 4 (Цыбульский)

Рис. 2. Выбор оптимальной структуры организации подразделения продаж.

Примеры.

Крупное предприятие по производству горнообогатительного оборудования: большое различие рынков, небольшое различие товаров – отраслевой способ разделения рынка;

Компания-дистрибьютор продуктов питания: большое разнообразие товаров, небольшое различие рынков – товарный способ разделении рынка

Производитель карнизов для штор: небольшой ассортимент товаров, большое различие рынков – территориальный способ организации.

Часто используются комбинированные варианты организационного дизайна системы продаж, когда на разных уровнях организации продаж используются различные типы организации. Например, если компания использует территориальный способ охвата рынка, но работает с широким ассортиментом, то на одной территории может работать несколько продавцов от одной компании, каждый из которых предлагает отдельные ассортиментные группы (территориально-товарная организация), к примеру, таким образом организована работа в дистрибьюторских компаниях.

Также иногда задействуются функциональные менеджеры по каждой группе товаров (иногда такие менеджеры называются «категорийными менеджерами»). Функциональные менеджеры линейной власти над торговыми представителями не имеют. Они занимаются продвижением соответствующих товарных категорий «внутри компании», проводя техническое обучение менеджеров особенностям работы с данной продукцией и контролируя продажи данной товарной категории.