Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Когда почти все ресурсы компании были направлены на поддержку и продвижение на рынке мотоциклов, которые конкурировали с машинами успешных и богатых производителей, сотрудники компании Honda в США сами стали ездить на небольших моделях 50cc Super Cub. Это были надежные недорогие мотоциклы, к тому же руководство думало, что их все равно не продать, так как в США нет для них рынка. Но ежедневное появление сотрудников Honda в Лос-Анджелесе на мотоциклах Super Cub вызвало оживленный интерес и отдельных людей, и розничных магазинов – не дистрибьюторов мотоциклов, а спортивных магазинов. Так как проблемы с большими мотоциклами подорвали финансовые ресурсы компании, руководство Honda решило продавать Super Cub, просто чтобы удержаться на плаву.

Модель Super Cub стала успешно продаваться, а большие машины все большее разочаровывали потребителей. Поэтому руководство Honda стало смотреть в другом направлении – создания нового рынка внедорожных мотоциклов. Эти мотоциклы стоили в четыре раза меньше обычного Harley, и их покупали совсем не те люди, которые носят кожаные куртки и с шумом носятся на мотоциклах признанных американских и европейских марок. Мотоциклы Honda приобретались для активного отдыха, а не для гонок по дорогам. Стало очевидным, что «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, нежизнеспособна: одних байкеров, пресыщенных качеством прославленных Harley, Triumph и BMW, было для этого недостаточно. В результате появилась «подрывная» стратегия завоевания новых рынков, и впоследствии руководство Honda мастерски применило ее.

То есть именно из-за отсутствия финансовых ресурсов менеджеров Honda открыла новые рынков. Поэтому руководству удалось избежать значительных потерь. Вместо этого создалась ситуация, в которой оно должно было как-то реагировать на непредвиденный успех. В этом и состоит суть управления неконтролируемым процессом формирования стратегии[184].

Очень важно помнить, что это правило – стараться ускорить неконтролируемые процессы формирования стратегии, сокращая расходы на новый бизнес, чтобы он как можно скорее стал приносить прибыль, – не на «все случаи жизни». Иногда это действительно верная политика: например, когда компания реализует «подрывную» стратегию завоевания новых рынков и ей нужно время, чтобы выработать правильный курс действий. Однако в случае «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка, верное направление становится очевидным довольно скоро. Как только проясняется характер того или иного рыночного приложения и можно разработать жизнеспособную бизнес-модель, нацеленную на получение прибыли на зарождающемся рынке, можно начинать активно инвестировать в новую отрасль и ждать быстрого роста.

Как предотвратить возвращение предприятия к основной специализации

Заставить новый бизнес быстро приносить прибыль важно еще по одной причине. Часто финансирование новых проектов урезается не потому, что они внеплановые, а потому, что у основного бизнеса компании появляются проблемы, и все ресурсы компании бросаются на его восстановление. Когда начинается экономический спад, все новые отрасли, которые не могут сразу изменить общую финансовую ситуацию, безжалостно приносятся в жертву основному бизнесу, даже тогда, когда руководство прекрасно понимает, что тем самым закрывает компании дорогу в будущее ради спасения ее в настоящем. Когда необходимо выжить, проблема роста отходит на второй план[185].

Студентам Гарвардской школы бизнеса время от времени читает лекции доктор Ник Фиоре – бывалый корпоративный инноватор, и его опыт как раз может проиллюстрировать действие этих принципов. На разных этапах своей карьеры Фиоре работал в двух разных компаниях, но в обоих случаях отвечал за новые отрасли, которые обеспечили бы устойчивые показатели роста для всей корпорации[186]. Каждый раз исполнительное руководство компании – уважаемые профессионалы, прочно сидящие на своих постах, – горячо уверяло Фиоре, что совет директоров компании целиком и полностью поддерживает инициативы по созданию нового бизнеса.

Фиоре предупреждал наших студентов, что всякий раз, когда им придется слышать такие заверения, даже если они исходят от руководства самых крупных, влиятельных и богатых компаний, нужно быть очень осторожными.