Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Но обе теории основаны на неверной категоризации. Чтобы руководитель мог разобраться в том, какие решения должны приниматься на высшем уровне, а какие нет, требуется усовершенствованная теория, опирающаяся на классификацию обстоятельств и ситуаций. Когда решения касаются основного бизнеса, в активном вмешательстве руководства высшего звена нет нужды – обычно тут речь идет о поддерживающих инновациях, и все процедуры и ценности компании ориентированы на принятие именно такого рода решений. Руководитель должен участвовать только тогда, когда становится ясно, что процедуры и ценности основного бизнеса не подходят для принятия важных решений – как правило, такое происходит, если подразделение занимается «подрывными» проектами. Критерии, в соответствии с которыми разрабатывается бизнес-план «подрывного» проекта, по определению отличаются от критериев основного бизнеса, и ценности основного бизнеса также не подходят для «подрывных» проектов – они формировались как раз для того, чтобы отсеять все идеи с «подрывным» потенциалом. Поэтому «подрывные» инновации требуют активного личного вмешательства высшего руководства.

Наоборот, когда речь идет о поддерживающих инновациях, можно передавать полномочия менеджерам среднего звена. Но только руководитель самого высшего уровня имеет право настаивать на применении корпоративных процедур, если это применение обоснованно, и он же может исключить применение любых правил и процедур, если они не подходят для рассматриваемого проекта.

Высшее руководство должно лично контролировать взаимодействие поддерживающих и «подрывных» инноваций еще по одной причине. Менеджеры основного бизнеса обязаны получать всю информацию, касающуюся технологических инноваций и новшеств бизнес-модели, разрабатываемых в рамках того или иного «подрывного» проекта, ведь «подрывной» бизнес – это область, где закладываются основы для совершенствования работы всей корпорации, и они имеют самое непосредственное значение для ее будущего. Если руководитель высшего звена хорошо усвоил качественные теории стратегии и менеджмента, он сможет обучить руководителей растущих отраслей – как поддерживающих, так и «подрывных» – принимать решения сообразно ситуации. Итак, по обе стороны зоны взаимодействия «подрывных» и поддерживающих отраслей необходимо следить за тем, чтобы в тех или иных обстоятельствах руководство бизнес-единицы делало правильный выбор в пользу контролируемых или неконтролируемых процессов выработки стратегии; в обязанности руководителя высшего звена входит также подбор менеджеров, имеющих опыт работы, который соответствует задачам, возникающим в разных проектах.

Руководитель должен вмешиваться

У нас есть прекрасный пример того, как высшее руководство может лично участвовать в создании «подрывного» растущего бизнеса: это пример компании Nypro, и его мы часто разбирали на занятиях со студентами[195]. Nypro – необычайно успешная компания, производящая высокоточные пластиковые детали. Честь создания целой культуры инноваций принадлежит ее владельцу и бывшему исполнительному директору Гордону Ланктону, недавно ушедшему на пенсию. Ему же компания обязана своим успехом.

Клиенты Nypro – это производители медицинского оборудования и микроэлектроники в мировом масштабе. Nypro поставляет им по всему миру пластиковые компоненты высокого уровня сложности и самых разных измерений, что требует очень тонкого технологического процесса формовки. Компания старается внедрить единый процесс на всех своих двадцати восьми заводах – в Северной Америке, Пуэрто-Рико, Ирландии, Мексике, Сингапуре, Китае. Все это делается под лозунгом: «Nypro – ваш местный поставщик, во всем мире». Если бы компания стремилась унифицировать производственный процесс, запрещая заводам отклоняться от единой принятой во всей компании процедуры, все инновации были бы убиты еще в зародыше там, где они чаще всего возникают, то есть на заводах. Большинство технологических инноваций, благодаря которым компания производит все более качественные продукты, разрабатывают группы инженеров. Они трудятся вдали от всевидящего ока высшего руководства, на отдаленных заводах, в их задачи входит взаимодействие с клиентами и решение их проблем. Такая ситуация иллюстрирует типичную дилемму: компаниям необходимы единые, унифицированные процессы и процедуры, но не менее важны гибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. Однако высшее руководство часто в принципе неспособно видеть возникающие и развивающиеся инновации, не говоря уже о том, чтобы принимать решения об инвестировании инновационных проектов.