Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Такой «двигатель» должен состоять из четырех основных компонентов – они изображены на схеме 10.1. Во-первых, механизм запуска нового бизнеса должен работать в определенном ритме и по определенным правилам, его нельзя запускать только в ответ на негативные финансовые процессы. Новый бизнес нужно создавать тогда, когда рост всей корпорации еще не замедлился: в этой ситуации никто не будет рассчитывать, что новое предприятие моментального вырастет до громадных размеров. Во-вторых, проект должен лично контролироваться исполнительным директором или другим руководителем высшего звена, то есть таким человеком, у которого есть власть и полномочия при необходимости нарушать сложившиеся процедуры. Это особенно важно в первые годы существования молодой компании, когда успех особенно зависит от ресурсов (а руководитель, как мы уже говорили, – один из ключевых ресурсов корпорации), а не от процедур. В-третьих, надо создать небольшую команду экспертов на корпоративном уровне. Они должны будут разработать практически применимую, воспроизводимую систему, которая помогала бы создавать бизнес-планы «подрывных» предприятий на основе новых идей, с тем, чтобы такой бизнес-план мог бы получить финансирование и реализоваться на практике. Наконец, этот «двигатель» будет включать систему обучения и переобучения сотрудников всей организации: они должны уметь обнаруживать потенциально «подрывные» возможности и доводить их до сведения команды экспертов[200].

Компонент первый: начинать надо вовремя

Как мы уже говорили в девятой главе, лучше всего вкладывать деньги в растущий бизнес тогда, когда рост всей компании еще не замедлился. Чтобы создать предприятие, которое будет процветать лет через пять, начинать надо прямо сейчас. И добавлять новые единицы в портфель растущих отраслей нужно в том ритме, который диктуется не нынешними требованиями к показателям роста корпорации, а теми, которые будут предъявляться через пять лет. Компании, которые начинают создавать новый бизнес, пока они сами еще успешно растут, могут тем самым защитить зарождающиеся предприятие от давления аналитиков Уолл-стрит и выиграть время, чтобы выработать жизнеспособную стратегию. После этого предприятие непременно пойдет в гору. Пусть история компании Wal-Mart послужит нам примером. В 2002 г. прибыли ее составили 220 млрд. долл. Но прошли десятки лет с момента открытия первого дисконтного магазина, прежде чем компания перешагнула порог прибыли в миллиард долларов. «Подрывному» бизнесу нужен долгий разгон, прежде чем его доходы действительно станут заоблачными. Поэтому создавать «подрывные» бизнесы нужно задолго до того, как о необходимости этого шага вам напомнит не вполне благополучный годовой отчет.

Лучше всего выделить на это специальную статью бюджета, но не просто в виде суммы денег, которую надо ежегодно вкладывать в «подрывной» рост. Нет, заложите в свой бюджет на каждый год определенное количество растущих предприятий и неукоснительно соблюдайте его[201]. Но помните, что мы не призываем создавать корпоративный фонд рискового капитала, деятельность которого будет строиться в соответствии с принципом неизвестности: никто не знает, какие инвестиции принесут «золотые горы», а какие нет. Как нам кажется, процесс создания успешных растущих предприятий становится гораздо более предсказуемым в том случае, когда менеджеры полагаются на хорошие теории и в соответствии с ними на основе новых идей разрабатывают хорошие бизнес-планы. Все это внушает надежду на то, что запустить запланированное количество растущих предприятий в год вполне возможно – при этом в полной уверенности, что они будут успешными.

Компонент второй: руководитель высшего звена должен лично контролировать рассмотрение «подрывных» идей при распределении ресурсов

Невозможно создать «двигатель» успешного «подрывного» роста без участия исполнительного директора (или другого руководителя высшего звена). Только он наделен полномочиями и властью, позволяющими объявить процедуры корпорации неприменимыми к новому бизнесу, только он может потребовать создания новых процедур, и никто кроме него не может следить за тем, чтобы критерии, используемые в ходе процесса размещения ресурсов, применялись сообразно особенностям каждого предприятия и при этом соответствовали потребностям всей корпорации. Руководителю надо также учиться: он должен хорошо освоить теорию «подрывных» инноваций и уметь отделять идеи, обладающие «подрывным» потенциалом, от тех, которые лучше всего воплощать в жизнь как поддерживающие инновации. Но главное, что должен делать такой руководитель, – это постоянно обращать внимание на идеи, способные заложить основу «подрывной» стратегии, и держать под личным контролем прохождение этих идей через процесс распределения ресурсов, чтобы обеспечить им максимальные шансы на успех.