Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Итак, какие потребители заложат прочное основание для будущего прибыльного роста? Вам нужны клиенты, которые уже давно ждут вашего продукта, но не могли его получить, пока вы не вышли на сцену. Вы хотите обрадовать этих людей, хотите, чтобы ваш продукт стал им нужен. Вы хотите, чтобы ваши потребители были защищены от атак конкурентов. И чтобы в ваших потребителях были бы заинтересованы все ваши партнеры. Тогда в вашей сети создания стоимости у всех будут стимулы сотрудничать на основе возможностей новой технологии.

Таких потребителей надо искать. И вы их найдете, если ваша идея оформится в бизнес-проект, соответствующий нашей схеме по всем четырем пунктам. В этом случае можно будет говорить о том, что ваш инновационный продукт конкурирует с отсутствием потребления.

Хотя эти категории потребителей на бумаге выглядят очень привлекательно, процесс распределения ресурсов многих компаний заставляет их ориентироваться на потребителей прямо противоположной категории: на тех, кто уже давно использует продукт и привык к нему. Чтобы избежать этого, нужно сначала подать «подрывную» стратегию как угрозу и добиться от руководства нужных ресурсов, а затем создать команду для организации нового бизнеса. Только новая команда будет максимально полно использовать все возможности новой технологии. Благодаря рациональному управл ению процессом распределения ресурсов и концентрации усилий на «правильных» потребителях у нового бизнеса появится прочное основание для будущего роста.

Глава 5 Как правильно определить масштабы бизнеса?

Какие виды деятельности по разработке, производству и продаже продукта новой компании следует взять на себя, чтобы развиваться максимально успешно и быстро? Какое производство передать поставщику или партнеру? Следует ли заявлять права собственности на весь продукт или стоит пойти на модульное устройство бизнеса и открытые стандарты? Что подталкивает эволюцию от закрытой архитектуры продукта, права на который принадлежат одному собственнику, к открытой? Нужно ли компании стараться сохранить права собственности на весь продукт, когда уже появились открытые стандарты?

Решение о том, что производить самой компании, а что получать от поставщиков и партнеров, во многом определяет шансы на успех нового бизнеса. Все хорошо знают теорию, главными понятиями которой являются «основной бизнес» и «специализация». Если какой-то вид деятельности соответствует вашему основному бизнесу, то занимайтесь им сами, а если он не соответствует и есть фирмы, специализирующиеся на этой деятельности, – передайте им производство[79]. Руководство обычно поступает в соответствии с этой теорией.