Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Следующий вопрос: может ли компания Xerox разработать бизнес-модель, благодаря которой добьется высокой доходности бизнеса при низких ценах на товары, а это, как мы помним, основное условие успешного бизнеса, ориентированного на нижние сектора рынка. Однако в этой области перспективы совсем не радужные. HP и другие производящие принтеры компании переносят производство и сборку в страны, где эти операции обойдутся им гораздо дешевле, в частности за счет низких затрат на оплату труда. Конечно, Xerox может выйти на рынок, продавая картриджи для струйных принтеров по более низким, чем у конкурентов, ценам. Но выбирать «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, можно только в случае, если компания в состоянии создать такую структуру накладных расходов и бизнес-процессов, при которой оборот активов будет происходить быстрее[46].

Все вышесказанное означает, что «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, – не лучший выбор в сложившейся ситуации. Попробуем оценить потенциал «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Достаточно ли владельцев компьютеров, которые до сих пор не могли купить принтер и пользоваться им, потому что у них не было денег или необходимых навыков? Скорее всего, нет. Выпустив на рынок недорогие, простые в обращении струйные принтеры, компания Hewlett-Packard сразу же выиграла битву против отсутствия потребления.

А можно ли создать новые ситуации потребления, например, сделать так, чтобы новые принтеры покупали те, у кого они уже есть? Это вполне возможно. Документы, созданные на ноутбуках, печатать сложно: нужно найти стационарный принтер и подключить к нему свой компьютер по сети или через кабель или перенести файл с дискеты или лазерного диска на компьютер, подключенный к стационарному принтеру. Если бы Xerox встроил легкий недорогой принтер в ноутбук, скажем, в его дно, чтобы пользователь мог в любой момент распечатать документ, у компании появились бы новые потребители, даже если бы этот принтер уступал стационарному. Конечно, только профессиональные инженеры компании могут решить, насколько сложно с технической точки зрения реализовать такую идею, но наш тест эта идея вполне проходит. Следовательно, она может лечь в основу «подрывной» стратегии завоевания новых рынков[47].

Если бы Xerox разработала такую стратегию и вышла с ней на рынок, то, скорее всего, Hewlett-Packard спокойно бы отнеслась к завоеванию компанией Xerox новых рынков – они гораздо меньше рынка стационарных принтеров. У HP огромный бизнес по производству принтеров, и компании постоянно нужны мощные источники нового оборота, чтобы поддерживать рост. Инновационная стратегия Xerox стала бы ловушкой для HP, если бы в Xerox разработали бизнес-модель, привлекательную с точки зрения руководства этой компании, но не столь интересную для руководства HP и других лидеров отрасли. А для этого цена на картриджи для вмонтированных в ноутбуки струйных принтеров должна быть низкой – тогда руководство HP сочло бы такой рынок недостаточно перспективным. Ведь компания HP уже успешно конкурирует с производителями более дорогих стационарных лазерных принтеров, много средств инвестирует в продвижение своей продукции в верхние сектора рынка и именно от этих секторов ожидает самые высокие доходы.

Производство кондиционеров: выбор стратегии роста

Рынок оконных кондиционеров в настоящий момент достиг стадии зрелости, и на нем царят такие гиганты, как Carrier и Whirlpool. Может ли их победить другая компания, например Hitachi? Если бы Hitachi вышла на рынок с неброским, скромным по своим свойствам продуктом, потребляющим мало электроэнергии, мы бы ответили отрицательно[48]. Можно ли разработать жизнеспособную «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка? Как нам кажется, довольно многим потребителям не нужно большинство из того, что предлагают компании-лидеры. Эти непритязательные потребители выбирают самые дешевые модели и не хотят покупать альтернативные продукты по высоким ценам. Hitachi может, например, расширить свои и так значительные по объему торговые операции в Китае, наладив там производство кондиционеров и экспортируя их в развитые страны. Эта стратегия принесет компании очень скромный временный успех: лидеры рынка в ответ обязательно разместят в Китае свои производственные мощности. В такой ситуации компании Hitachi будут противостоять очень серьезные конкуренты с более сильной инфраструктурой и масштабными рынками сбыта. Кроме того, цены конкурентов будут сопоставимы с ценами Hitachi: ведь их целевые потребители уже выразили нежелание платить более высокую цену за усовершенствованные кондиционеры. Использование дешевой рабочей силы создает прибыльную бизнес-модель с низкими затратами только до тех пор, пока и конкуренты не поймут, насколько это выгодно.