Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Порой новые, еще незрелые технологии преподносятся как поддерживающие инновации, хотя функциональность продукта еще не достигла достаточно высокого уровня. Почему компании-новички редко добиваются успеха в коммерциализации принципиально новой технологии? Одна из причин заключается в том, что если такую технологию сделать поддерживающей инновацией, то новый продукт будет плохо совместим с уже существующей системой его использования[83]. Во всей сети создания стоимости, в структуре каналов реализации есть множество взаимосвязей, которые не всегда удается предвидеть. Чтобы создать жизнеспособный, коммерчески успешный продукт, основанный на принципиально новой технологии, придется многое изменить в структуре этих взаимосвязей. Поэтому если вы собираетесь с помощью такой технологии улучшить свойства продукта, готовьтесь к тому, что весь цикл разработки нового продукта будет долгим и сложным. Использование передовых керамических материалов в двигателях, широкополосных линий DSL на последнем участке инфраструктуры коммуникаций, построение сверхпроводниковых электрических моторов для судовых реакторов и переход от аналоговых к цифровым и далее к оптическим телекоммуникационным сетям – все эти случаи применения новых технологий стали возможными только благодаря высокой степени интеграции компаний, масштаб которых позволял им контролировать все взаимосвязи в системе. Это очень коварный участок для новичков.

По этим же причинам на заре компьютерной индустрии IBM царила на рынке благодаря своей высокой интеграции. Ford и General Motors, самые интегрированные компании в эпоху, когда автомобилестроение еще не достигло высокого уровня развития, были главными соперниками на автомобильном рынке. По этим же причинам когда-то RCA, Xerox, AT&T, Standard Oil, U. S. Steel доминировали каждая в своей области и были почти монополистами. Они смогли занять господствующее положение на рынке потому, что продукты в раннюю эпоху развития индустрии были очень несовершенны. Это требовало взаимосвязанной архитектуры продукта, а также тесных связей в цепочке создания стоимости и вертикальной интеграции компаний[84]. Но их гегемония оказалась временной, потому что в гонке создания лучших продуктов любая компания в конце концов достигает уровня, когда ее продукты становятся слишком хороши для любого гипотетического потребителя. Как только это происходит, дальнейший успех компании оказывается под угрозой.

Когда выгодна модульная архитектура?

Ваши торговые агенты возвращаются в офис, ругая клиентов на чем свет стоит: «Разве они не видят, что наш продукт лучше, чем у конкурентов? А им кажется, что это самая обычная вещь!» Это один из симптомов грядущих перемен: вы зашли слишком далеко в совершенствовании продукта, его функциональность и надежность стали чрезмерно хороши, он обладает лишними рабочими и техническими характеристиками. Такие компании попадают в правую часть схемы 5.1. Потребители готовы купить усовершенствованный продукт, если он не будет слишком дорогим[85].

Избыток качества не означает, что потребители не будут больше платить за усовершенствования. Просто изменится сам тип усовершенствований, за который они готовы будут платить. Если продукт удовлетворяет потребителей с точки зрения функциональности и надежности, у них изменяются стандарты качества. Теперь «неудовлетворительным» становится продукт, от которого потребители не могут получить именно того, что они хотят, и именно тогда, когда они хотят, и при этом максимально удобным для них способом. Потребители готовы много платить только за такие усовершенствованные продукты, которые максимально приспособлены к их нуждам. Когда это происходит, можно констатировать изменение конкурентной базы в определенном секторе рынка.

Под воздействием конкуренции на процесс совершенствования продукта его архитектура постепенно эволюционирует, что изображено на схеме 5.1: когда наступает эпоха продуктов с избытком рабочих и технических характеристик, компании начинают избегать взаимозависимой архитектуры, время которой уже прошло, и двигаться в направлении модульной архитектуры – она помогает компаниям конкурировать по измерениям, существенным в нижней левой части диаграммы «подрывного» процесса (см. схему 2.1). Например, компании начинают быстрее выводить на рынок новые продукты, так как теперь можно улучшать отдельные подсистемы, не затевая реорганизацию всей структуры. И хотя стандартизация контактных зон неизменно оборачивается компромиссом в отношении рабочих характеристик системы, этих характеристик уже самих по себе более чем достаточно, чтобы их оценили потребители.