Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Как водится, Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости, снова доходы компании увеличиваются, репутация прибыльной компании закрепляется за Components Corp. Еще бы: компания интегрирует в свою бизнес-модель более доходные отрасли! Соответственно, растет стоимость акций компании. Что же касается TCC, то после списания части активов прибыли компании остаются на прежнем уровне, но повышается доходность активов и итоговый баланс выглядит очень обнадеживающе. Акции компании дорожают.

Через некоторое время представители Components Corp. снова наносят визит руководству TCC.

– Теперь, когда мы работаем с вашими поставщиками, почему бы нам не заняться разработкой компьютеров? – говорят они. – Ведь разработка модульных продуктов – это практически то же самое, что выбор поставщиков. Мы теперь лучше знаем поставщиков, чем вы, а если бы мы контролировали еще и весь цикл разработки, мы могли бы сделать механизм ценообразования и поставок более эффективным.

– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Тогда мы сможем сократить и фиксированные, и переменные издержки. А потом, главное для нас – наш бренд и наши отношения с клиентами, а не разработка компьютеров.

Как обычно, Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости, снова доходы компании растут, репутация прибыльной компании закрепляется за Components Corp., интегрирующей в свою бизнес-модель более доходные отрасли. Соответственно, дорожают акции компании. Что же касается TCC, то после списания части активов прибыли компании остаются на прежнем уровне, но итоговый баланс по-прежнему выглядит очень обнадеживающе, а доходность активов снова начинает расти. И тут аналитикам становится ясно, что игра компании TCC закончена.

Забавно, однако, что в финале этой трагедии Components Corp. получила в свое распоряжение цепочку создания стоимости, гораздо более интегрированную, чем компания TCC в начале гибельного для нее цикла. Правда, отдельные звенья этой цепочки были преобразованы таким образом, чтобы Components Corp. могла работать и в новых условиях конкуренции, когда важны скорость выхода продукта на рынок и возможность приспосабливать его технические характеристики к требованиям потребителей даже в самых небольших секторах рынка. Всякий раз, избавляясь от активов и операций и передавая их Components Corp., руководство TCC оправдывало это решение тем, что передаваемый вид деятельности «не относится к основному бизнесу». Однако руководству TCC не приходило в голову, что и для Components Corp. это был совсем не основной бизнес. От того, является ли бизнес основным или неосновным, не зависит, кто окажется возле шайбы (если вспомнить Вейна Грецки) и кто получит прибыльный потенциал.

Эта история иллюстрирует еще и образец асимметричной мотивации: поставщик компонентов интегрирует и собирает все звенья цепочки создания стоимости, от которых отказывается сборщик, потому что у него к этому есть свои стимулы. Мы не собирались приводить здесь примеры некомпетентности руководства. Нет, в каждом случае решения принимались рационально и были обусловлены желанием получать наибольшую прибыль. И именно в силу этого многие компании, занимающиеся сборкой модульных продуктов в ситуации переизбытка технических характеристик, оказываются в «штопоре»: они виток за витком увеличивают доходность активов, но выйти из гибельного «штопора» уже не могут. В то же время для других компаний этот «штопор» – еще один путь к созданию нового бизнеса помимо «подрывной» стратегии, описанной во второй главе. Компания-сборщик избавляется от своих активов, но сохраняет прибыли. Передача неосновных бизнесов поставщикам на контрактной основе может даже положительно повлиять на итоговый баланс компании. Руководству компании кажется, что все в порядке. Когда же компания-поставщик получает в свое распоряжение неосновной бизнес, от которого избавились сборщики, ее руководство тоже довольно: растут прибыли и доходы инвесторов и, в конечном счете, стоимость акций. Для многих компаний, занимающихся изготовлением компонентов и подсистем, путь вверх по цепочке создания стоимости – это прекрасная перспектива: таким образом они разрабатывают подсистемы, архитектура которых постоянно оптимизируется и определяет качество конечных модульных продуктов, производимых их партнерами.

Именно так компания Intel вышла на производство микрочипов и материнских плат, а ведь от этих компонентов технические характеристики и стоимость компьютера зависят гораздо сильнее, чем от одного микропроцессора. Компания Nypro Inc., производитель высокоточных пластиковых компонентов (об истории этой компании мы еще будем говорить в нашей книге), также избрала такую стратегию роста, став ведущим производителем корпусов и деталей для картриджей, компьютеров, приборов беспроводной связи, медицинской техники. Создавая с высокой точностью структуры необходимого качества, компания упрощает процесс сборки на последующих уровнях цепочки.