Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

В пятой главе мы рассказывали о том, как компания IBM, передала заказы на производство микропроцессоров компании Intel, а разработку операционных систем – Microsoft. Таким образом компания хотела сконцентрироваться на самом прибыльном в тот момент бизнесе – разработке и сборке компьютерных систем и обеспечить себе конкурентные преимущества – быстрый выход на рынок и гибкую архитектуру. Однако благодаря IBM компании Microsoft и Intel оказались в той точке, куда через некоторое время должны были хлынуть потоки прибыли. Руководство General Motors и Ford, вдохновляемое консультантами и инвестиционными банками, пошло на такой же шаг. Они разделили уровни вертикальной интеграции в своей цепочке создания стоимости, желая тем самым устоять в условиях, когда изменялись основания для конкуренции. Однако получается, что они отделили сферы создания стоимости, куда деньги потекут в ближайшее время, а сами остались там, откуда они потекут[116].

Руководитель, отвечающий за развитие нового бизнеса, должен серьезно осмыслить эти выводы, как и те, кто хочет сохранить твердый уровень прибыли. Мощный прибыльный потенциал в цепочке создания стоимости всегда будет перемещаться в отрасли, где качество существующих продуктов не удовлетворяет потребителей. И именно там будут возникать сложные интегрированные структуры; благодаря этому экономика резко идет вверх, а дифференциация продуктов на рынке достигает максимума. Прибыли перетекают оттуда, где наблюдается избыток качества существующих продуктов, а архитектуры становятся модульными и стандартизованными. Мы надеемся, что, описав эти процессы, мы поможем руководителям более точно предсказать, где искать источники прибыльного роста и возможность выпускать продукты закрытой архитектуры. Эти переходы идут параллельно с совершенствованием «подрывного» продукта и захватывают все более высокие сектора рынка. Поэтому перспективы будут у интегрированных компаний, чья сфера деятельности охватывает все контактные зоны продукта. Такие компании могут со временем поглотить весь канал доступа к потребителю, начав с самых дальних его точек. Руководство компаний-лидеров всегда должно быть настороже, чтобы обнаружить самые первые признаки процессов товаризации и детоваризации, ведь эти процессы всегда зарождаются на периферии, а не в центральных областях.

Приложение Закон сохранения прибыли

Описав циклы товаризации и детоваризации применительно к продуктам, мы можем сделать более общее утверждение о существовании явления, которое мы называем законом сохранения прибыли. На него нам указал Крис Роуэн, исполнительный директор компании Tensilica, а назван он был по аналогии с законом сохранения энергии и законом сохранения материи: мы всегда с нежностью вспоминаем, как изучали их в школе на уроках физики. Наш закон гласит, что в цепочке создания стоимости всегда есть в необходимом соотношении взаимодополняющие архитектуры – модульная и взаимозависимая, а также идут параллельные процессы товаризации и детоваризации. Таким образом оптимизируется качество продуктов в тех областях, где продукты не удовлетворяют потребителей. Когда господство модульных архитектур и товаризация сокращают доходы в одном звене цепочки, возможность получать значительные прибыли благодаря взаимозависимым архитектурам появляется в соседнем[117].