Реставрация капитализма в Советском Союзе

«Успех [экономической реформы] теперь во многом зависит от инициативы, деловитости и оперативности руководящих и инженерно-технических кадров, смелого подхода к решению сложных задач экономического развития, от способности мобилизовать коллективы предприятий на выполнение планов, максимальное повышение эффективности производства» 150.

Эти слова могли бы быть взяты из западного журнала по менеджменту. В наших странах также любят говорить об «инициативе» и «предприимчивости», которые должен проявлять управленческий персонал, чтобы повысить «эффективность производства», т. е. прибыль, любым доступным способом. Но управленцы на Востоке и на Западе могут добиться этих «предпринимательских достижений», только если «материально заинтересованы» в них, если их собственный доход непосредственно зависит от полученной прибыли. На Западе это достигается предоставлением менеджерам, которые формально являются только наёмными служащими, получателями заработной платы, значительных пакетов акций или поощрением их другими формами участия в прибылях. На Востоке тот же результат достигается с помощью «фонда материального стимулирования», привязанного к прибыли.

Однако ревизионисты не поясняют, в какой степени этот «фонд стимулирования» приносит пользу рабочим и в какой степени — управленцам. Они, кажется, с беспокойством избегают этого вопроса. Они пытаются его обойти, просто смешивая в одну кучу как «служащих предприятия» рабочих, производящих все материальные блага, и управленческий штат, который только содействует организации производства, но не создаёт никакой стоимости. Несмотря на это стыдливое умолчание, нет сомнений, что при «экономической реформе» так же, как и при «транспортном эксперименте», премии приносят пользу прежде всего управленческому персоналу.

Прежде всего, следует отметить, что материальные стимулы распределяются, как правило, в виде процента от оклада. Но так как руководящие работники и инженеры изначально имеют заметно более высокий оклад, чем рабочие, премия, скажем, в 50 % имеет совершенно другую величину для управленца, чем для рабочего. Вдобавок существенная часть «фонда стимулирования» выделена на единовременные премии за определённые технические новшества, рационализаторские предложения и так далее. Так как, однако, управленцы благодаря лучшей осведомлённости о делах находятся в гораздо лучшем положении для внесения таких предложений, именно они в первую очередь получают выгоду от этого вида премий.

«Правда» сообщила 151 с завода «Красный Октябрь» в Волгограде, что средняя премия на предприятии составляла до 35 % от среднего оклада. В некоторых цехах она достигала 44 %, но не больше. Эффект был такой, что, когда люди достигали уровня в 44 %, они прекращали стараться улучшить свою работу. Как заводское управление решило эту проблему? Сначала оно пыталось заставить людей работать быстрее, угрожая сократить премии. Очевидно, это не имело желаемого эффекта, что «Правда» объясняет следующим образом: «премия делилась по принципу: всем сестрам по серьгам, независимо от личного вклада»; т. е. некоторые пытались предоставить остальным больше работать на общий результат. Теперь заводское управление внедрило новый метод, первоначально применяющийся только к инженерно-техническим работникам и служащим (это так не оставят?):