Рестораны high-class в России

Ещё одно неправильное, на мой взгляд, сокращение касается продуктов питания. Когда кухней начинает управлять не повар, а бухгалтер, который решает, какой коэффициент наценки должен быть оптимальным для рентабельности ресторана. Логика проста: купить дешевле, продать подороже. Меньше себестоимость продуктов – больше прибыль. При таком подходе к делу упускают качество продуктов, которое сразу даёт о себе знать. Недовольные качеством клиенты начинают поиск других заведений.

Я видел рестораны с отличным качеством продуктов по ценам фастфуда, которые приносят своим хозяевам хорошую прибыль. Удивительно, но эти рестораны никто не рекламирует, и в них всегда много посетителей, а коэффициент наценки в этих заведениях небольшой. Когда я спрашивал хозяев, как им удаётся оставаться на плаву, мне отвечали, что одна из статей дохода – это напитки, даже если напитки с минимальной накруткой. Ведь принести и открыть бутылку воды, вина гораздо проще, чем приготовить кулинарный шедевр. Научите своих официантов дополнять блюда, заказанные клиентами, правильными напитками. Напитки должны приносить заведению самую большую прибыль. Коэффициент наценки на напитки не нужно делать высоким, тогда клиенты будут заказывать больше, и не будет возникать ощущения, что цена завышена. Так что не всегда большая наценка на продукты гарантирует большую прибыль. Ваш ресторан попросту могут перестать посещать из-за дорогой цены и плохого качества продуктов. В большинстве случаев хозяева заведений не хотят вникать в ценообразование и ценопонимание, перекладывая это на бухгалтерию. Любое повышение цены в вашем ресторане должно быть обоснованно, если вы уважаете своих клиентов. Любое повышение цен в ресторане нужно объяснять метрдотелям, которые контактируют с гостями. Хорошо ин– формированный о делах в ресторане метрдотель создаёт хорошее впечатление у гостей ресторана. Ну а если в вашем ресторане мало посадочных мест, и вы боитесь, что все места будут заняты нежелательными клиентами, которые заказывают дешевую воду или чай, то сделайте эти продукты дороже, но при этом чтобы они стоили этих денег, то есть качество должно быть высоким, а бренд максимально узнаваемым. У человека не должен возникать вопрос, почему дешёвая вода в этом ресторане стоит в пять раз дороже, чем в магазине возле дома. Нужно постоянно маневрировать коэффициентом наценки, не создавая при этом бюрократический механизм согласований с бухгалтерией.

Не будь жмотом

Есть предприниматели, которые, попадая в кризисную ситуацию, начинают активно вникать в дела, при этом не мешая, постоянно консультируясь с опытными специалистами. Они не сокращают, а улучшают, обновляют и тем самым развивают свой бизнес. В одном ресторане готовили хорошие десерты, но клиенты заказывали их в редких случаях. Большая часть десертов портилась и выбрасывалась. Хозяин ресторана обучил персонал правильно предлагать гостям десерты, также предложил устраивать презентации сладостей. В месте со счетом гостям приносили красиво запечатанные десерты в подарок. Многие клиенты были в восторге и возвращались повторно уже с детьми. Через некоторое время десертов стало продаваться больше, а также клиенты начали заказывать торты на праздничные мероприятия. Нагрузка кондитеров увеличилась, но к их зарплате добавили процент с прибыли тортов, такая мотивация решила проблему со сверхурочным временем, сотрудники без проблем задерживаются на работе. Конечно, можно было оставить зарплату без изменений, но это могло привести к снижению качества продукта. Итог этой истории: убыточное подразделение стало прибыльным. Хозяин предприятия мог сократить количество изготовляемой продукции, пойти по пути неправильной оптимизации расходов продуктов, но не сделал этого, рискнул и вывел подразделение из кризиса, зафиксировав на устойчивой прибыли. Через какое-то время убыточные десерты стали фишкой этого ресторана, теперь это семейный ресторан.