Реструктуризация – в поисках идеальных форм

При всем нашем уважении к малому и среднему бизнесу, как двигателю создания гражданского общества и социальных процессов в стране, миром пока владеют крупные компании, и глобализация этому способствует. Поэтому навык выстраивания крупной, но эффективной структуры еще долго будет в цене. Крупной – потому что это дает экономию масштаба, возможность оперировать на всемирном рынке, практиковать разделение труда – в том числе и в международном масштабе и т.д. и т.д. Эффективной? Ранее вышеперечисленное обеспечивало и эффективность. Сейчас – все реже. При усилении мировой конкуренции и развитии технологий все большей значение имеет управление знаниями и умение проводить изменения. А многослойная, многоуровневая структура все это затрудняет.

Действительно, органиграмма любой крупной компании пару десятков лет назад четко напоминала пирамиду. Верхний уровень – руководитель, далее замы, далее замы замов… я уже иронизирую, но, думаю, вы понимаете о чем речь… Наконец, самый нижний уровень… Часто это уровень операций. И вот парадокс! Именно сотрудники этого уровня все чаще находятся на «передовой» общения с потребителями, например, в организациях, предоставляющих услуги. Они каждый день общаются с потребителями и видят изменение их настроений, желаний, вкусов, мыслей. Но на стратегические и маркетинговые решения они даже не влияют. А далеко, нет, высоко от них на «надцатом» этаже управления, в тщательно охраняемой «башне из слоновой кости» заседает совет директоров, который уже давно не видел покупателей и думает, что они до сих пор пользуются печатными машинками и пейджерами, а ходят в лосинах и рубашках с отложным воротничком. Эти-то «космонавты», эти «Люди Неба» и принимают главные решения!

«Тощие против пирамид»

Итак, проблема осознана: классическая иерархия способствует экономии масштаба, но препятствует обучению организации и делает ее неповоротливой. Раз есть проблема, появляются и попытки ее решить. Одна из популярных идей такого рода – осмысление возможности применения одного или более из четырех «D» – demerger (процесс, обратный слиянию), delayering (убирание слоев, более плоская, «горизонтальная» структура), downsizing (уменьшение размеров организации), decentralisation (децентрализация). Можно осмысливать эти процессы по отношению к своей организации. Главное – при убирании части структур – не потерять важные компетентности, при разделении на части – не утратить важные коммуникационные каналы, по которым идет обмен знаниями, инновациями и т.д., или продумать новые механизмы взаимодействия.

Существуют также частные подходы к построению структур нового типа, достаочно революционные для поклонников иерархии. Одним из них является подход Уомека и Джонса, именуемый lean production. В русской литературе это часто переводят, как

бережливое (или гибкое) производство. Собственно, lean означает тощий или постный, но русские специалисты менеджмента пока не готовы использовать такие разнузданные термины и предпочитают что-то более обтекаемо-вежливо-научное. В основе lean production лежит устранение «ненужных» видов деятельности; новая, «линейная» логистика; межфункциональные команды сотрудников, которые могут переключаться с одних видов деятельности на другие и «постоянное стремление к совершенствованию».

С успехом использовано в ряде крупных западных компаний.

Другой подход «организационных дизайнеров» – это звездная организация (другое название starburst organisation) (Куинн). В центре такой структуры – родительская компания, которая создает новые «дочерние» компании, которые сразу же отсоединяет – «будто звезды, отлетающие от своих прародителей». Эти компании частично управляются материнской компанией, частично автономны. Материнская компания воспитывает ключевые навыки/компетенции, максимально «простраивает» культуру, после чего отделяет эти компании. Впоследствии она осуществляет распределение ресурсов.

Гипертекстовые структуры (Нонака, Такеучи) чем-то схожи с популярными матричными, так как в них есть классическая иерархия и проектные команды. Но помимо этого, есть и специально продуманный компонент, роль которого состоит в аккумулировании и распространении баз данных, технологий, корпоративного видения и культуры.

Как выбрать ваше ЛЕГО?

Вышеперечисленные подходы сложны, если применять их именно в авторском видении. При этом не обойтись без команды консультантов. Впрочем, никто не мешает вам на уровне здравого смысла точечно использовать элементы этих подходов в создании структуры вашего предприятия. В целом же, выбирая из возможных структур, стоит воспользоваться аналитической схемой Саламана. Вот как она выглядит для внутренней структуры фирмы.