Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире

Россияне – одни из самых трудолюбивых, честных, ответственных. Знаю, о чем говорю. Я жил долго в Америке и Италии, владел велокомандой, где работало 80 человек 12 национальностей. Конечно, в нас нет немецкой щепетильности или бельгийской педантичности, не хватает дисциплины и организованности, но русские намного креативнее и талантливее. Мы всегда ищем нестандартные ходы, а иногда можем применить и свою знаменитую душу.

По интеллектуальным возможностям мы в лидерах. Две крупнейшие интернет-компании в Европе, включая Великобританию, построены именно в России – «Яндекс» и Mail.ru Group. «ВКонтакте» – одна из лидирующих социальных сетей. Она развивалась, к сожалению, как пиратская, но с технологической точки зрения к Павлу Дурову и его брату вопросов нет.

Но мы себя привыкли недооценивать. Потенциал к предпринимательству пока не раскрылся. Здесь надо поучиться у американцев. У них бизнес возведен в науку, лучшее образование в этом сегменте. Я учился маркетингу в Беркли, это сильно упорядочивает голову. Америка учит ориентироваться на результат, а не процесс. В бизнесе нет места для болтовни, кумовства, коррупции и прочих неприятных вещей. Только результат: чистая прибыль и рост акций. Если наши люди переймут такой подход, в России будет полно успешных предпринимателей, меняющих мир вокруг.

Мне нравится, какими темпами меняется общество. Только в последние 30 лет россияне стали ездить по миру. Вижу просто грандиозные изменения. Когда я гонял в Сингапур за техникой, русского человека было видно за километр: как он одевался, разговаривал, вел себя. Это было стыдно, да я и сам был такой отчасти. Сейчас русские, которых я вижу за границей, хорошо одеваются, правильно себя ведут. Когда мы вывозили молодежь из банка на этапы «Джиро д’ Италия» и «Тур де Франс», я имел возможность сравнить их с европейцами, и сравнение оказалось в нашу пользу. Мои коллеги по велокоманде отмечали: «Какие у тебя люди воспитанные, правильные, умные». Очень горд, что мы перестали выглядеть белыми воронами.

На встречах со студентами я всегда говорю об их счастье. Им повезло родиться в правильное время и в правильном месте. Россия – страна с огромным потенциалом. Мы видим, как интернет, коммуникации меняют мир и нашу страну в том числе. Поэтому возможностей сейчас намного больше, чем в 80-х или 90-х годах.

Глава 27 Возвращение

А что же с акциями, о которых я начал рассказывать в первых главах книги? Бесконечное падение 2014–2015 годов морально вымотало нас. Меня дико раздражало неверие рынка.

Несмотря на серию всех возможных кризисов (от кредитного до геополитического), мы ведь работали в плюс. Только один квартал за весь кризис оказался убыточным: в начале 2015 года из-за валютной переоценки. Это был «бумажный» убыток: операционно бизнес оставался прибыльным.

Ключевые решения, принятые нами в предыдущие годы, начиная от закручивания гаек при скоринге осенью 2012 года до сознательного замедления в привлечении новых заемщиков в 2014–2015 годах, оказались верными. Команда оставалась на месте. Мы запускали новые направления, снижающие зависимость от кредитов. Модель банка оказалась гибкой, чтобы пережить два тяжелых года и быстро выпрямить спину, как только экономика пойдет на поправку. Но биржа всего этого не замечала.

Я уже был готов к делистингу – убрать акции с биржи, чтобы негатив перестал довлеть над нами. Меня переубедил Оливер Хьюз. Он, как ни странно, был самым уверенным в тот момент – когда в возвращение не верил уже никто: ни друзья, ни топ-менеджеры, ни инвестбанкиры, ни даже я.

Мы постоянно ругались. Оливер доказывал, что делистинг не нужен, надо биться до последнего.

На биржевой негатив накладывалась депрессия, связанная с замораживанием роста. Мы привлекали клиентов, заменяя выбывающих, но роста финансовых показателей не было. Два таких года для энергичной, амбициозной, молодой организации – и для меня лично – мучительны.

Это состояние закончилось в ноябре 2015 года. Благодаря гению главного рисковика Евгения Ивашкевича мы раньше других поняли, что рынок очищается, закредитованность падает, и решили «газануть». Мы чуть раньше пошли против тренда, но за счет этого оказались в авангарде. В 2016 году наша машина привлечения работала на полную мощность, тогда как конкуренты разогнались лишь в 2017-м.

Быстро развернуться помог отказ в 2014 году от демонтажа федерального покрытия, хотя системе пришлось поработать не на полную мощность. Благодаря этому быстро вернули выпуск на уровень 110–120 тысяч карт в месяц (и это при низком проценте одобрения – около 25 процентов).

Первые месяцы 2016 года оказались многообещающими. Чистая прибыль за первый квартал составила 1,9 миллиарда рублей, рентабельность капитала – 32,3 процента, а кредитный портфель вырос на 6 процентов. Доля более надежных клиентов, привлеченных после января 2013 года, достигла 60 процентов портфеля.