Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Главный и первый принцип умного самоуправления для платформ — внутренняя прозрачность. В платформенных компаниях, как и во всех организациях, отделы и подразделения часто становятся «изолированными», развивая свои планы, жаргон, системы, процессы и инструменты, которые сложно понять посторонним, даже тем, кто работает в соседнем отделе той же компании. Такое разделение чрезвычайно усложняет решение комплексных, масштабных проблем, которые касаются двух или более подразделений: это означает, что членам разных рабочих команд не хватает общего словаря и набора инструментов. Изоляция также мешает посторонним — включая пользователей платформы и разработчиков — эффективно работать с командой менеджеров платформы.

Чтобы предотвратить такой сбой в работе, менеджеры должны стремиться объединять все подразделения компании в общем обзоре платформы. Такая прозрачность поддерживает целостность, помогает другим развивать и использовать ключевые ресурсы и облегчает рост масштабируемости.

Так называемая Декларация Егге очень успешно отражает дух принципа прозрачности. Администратор Amazon попытался в ней пересказать приказ, изданный Джеффом Безосом. Тот настаивал на том, чтобы все члены команды Amazon научились общаться друг с другом, используя «служебные интерфейсы»: инструменты передачи данных, четкие, понятные и полезные всем в организации, а также внешним пользователям и партнерам. Идея состоит в том, чтобы обращаться со всеми, с кем вы работаете, включая коллег из других подразделений организации, как с клиентами, обладающими законной и важной потребностью в информации, которую вы обязаны удовлетворять. Вот семь правил, вошедших в Декларацию Егге.

1. С настоящего момента все команды будут открывать свои данные и возможности через служебные интерфейсы.

2. Команды обязаны общаться друг с другом через данные интерфейсы.

3. Не допускаются другие формы внутренней коммуникации: ни прямые ссылки, ни непосредственное чтение данных базы другой команды, ни модель общей памяти и никакие другие обходные пути. Единственный способ связи — контакты через служебные интерфейсы.

4. Не имеет значения, какую технологию они используют. HTTP, Cobra, Pubsub, частные протоколы. Неважно. Безосу наплевать.

5. Все служебные интерфейсы без исключения должны быть разработаны с нуля, чтобы их можно было сделать открытыми. Это значит, что команда должна придумать и разработать интерфейс, доступный внешним разработчикам. Никаких исключений.

6. Всякий, кто этого не сделает, будет уволен.

7. Спасибо, всем хорошего дня!

Строгому применению этого принципа прозрачности обязана своим успехом Amazon Web Services (AWS), гигантский облачный сервис платформы компании. Эндрю Джасси, вице‑президент по технологии, наблюдал за тем, как различные подразделения Amazon были вынуждены развивать сетевые сервисные операции, чтобы сохранять, находить и передавать данные[163]. Джасси требовал, чтобы эти проекты могли объединяться в единый процесс с одним чистым, гибким и универсальным набором протоколов. Решение этой задачи сделало обширную базу данных Amazon доступной и полезной всем в компании.

А главное, Джасси признал, что решение этой проблемы может иметь более масштабные последствия. Он пришел к выводу, что если многочисленные подразделения внутри Amazon решат эту задачу, то созданный надежный сервис управления данными может быть полезен внешним компаниям со схожими потребностями. Так родился AWS — один из первых бизнесов, предлагающих облачное хранение данных и услуги менеджмента компаниям, сталкивающимся с проблемой обработки массивов данных. Благодаря идеям Джасси сегодня AWS имеет больше рыночных возможностей, чем следующая за ним дюжина облачных сервисов, вместе взятых[164].

В отличие от Amazon, компании, которые не находят способ сделать свои подразделения прозрачными, скорее всего, не сумеют основать жизнеспособную платформу или масштабировать свой бизнес.

Хороший отрезвляющий пример — корпорация Sony. Плееры Walkman доминировали на рынке с 1970‑х. В 2007 г., когда появился Apple iPhone, положение Sony в мире электронных устройств казалось непоколебимым. У Sony были MP3‑плеер мирового уровня, передовая модель электронной книги, и она выпускала одни из лучших фотоаппаратов. Осенью того же года Sony представила новое поколение PlayStation Portable (PSP), лучшее игровое устройство в мире. Sony даже принадлежали кино— и телестудия Time Warner, что позволяло компании предлагать уникальный контент. И несмотря на эти преимущества, Sony так и не догадалась создать платформу. Вместо этого компания трудилась над отдельными линейками продуктов и сосредоточивалась на индивидуальных системах.

Изолированное видение бизнеса Sony помешало ей создать единую платформенную экосистему. Спустя несколько лет Apple iPhone и приложения, построенные на его растущей платформе, заполонили рынок. Через два года после кризиса 2008 г. цена акций Sony все еще была почти на треть ниже предшествовавшей, а цена акций Apple взлетела на исторический пик.