Читаем Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас полностью

Когда величина платформы достигла критической точки и пользователи получили существенную ценность от нее, фокус статистики может сдвигаться к удержанию и конверсии активных пользователей в платящих клиентов. Это фаза, когда важнейшим вопросом становится монетизация. Как мы объясняли в главе 6, решения о монетизации платформы сопряжены с большим риском. Менеджерам нужно разработать показатели, которые описывают несколько ключевых явлений, относящихся к ней. Например, какие группы пользователей получают особую ценность от деятельности платформы? Какие группы пользователей стоит поощрять, чтобы гарантировать, что они останутся на платформе? Какая доля ценности, созданной с помощью платформы, остается на платформе, а не вне ее? Как много дополнительной ценности может быть создано с помощью таких сервисов, как расширенное курирование? Каким группам вне платформы можно предложить ценность в виде доступа к определенным группам пользователей платформы? И главное, как платформа может захватить и удержать справедливую долю создаваемой на ней ценности, не ограничивая дальнейшего роста сетевых эффектов? Во время роста тщательно разработанная статистика может помочь менеджерам платформы найти точные ответы на подобные вопросы.

Наконец, когда платформа становится зрелой и превращается в самоподдерживающуюся бизнес‑модель, проблемы удержания пользователей и дальнейшего роста требуют инноваций. Это лучший способ поддержать и расширить предложение ценности в соревновании с конкурентами. Показатели должны точно отражать текущую вовлеченность пользователей и степень, в которой они готовы открывать новые способы создания ценности на платформе.

Крайне важно измерять и отслеживать глубину вовлеченности как производителей, так и потребителей на платформе и их способность расширить свое участие в будущем.

К другим стимулам конкуренции относятся попытки схожих платформ привлечь пользователей к себе и сократить сравнительное преимущество, а также возможность того, что участники (например, удаленные разработчики) могут создать свои платформы, которые со временем угрожают переманить пользователей к себе. Последнее становится основанием для разработки способов оценки, которые подскажут лидерам платформы, как распознать такие угрозы и своевременно на них ответить.

Этап 1: показатели на фазе стартапа

Ресурсы стартапов — и конвейеров, и платформ — как правило, ограниченны. В поисках денег, времени и талантов люди обнаруживают, что выполняют работу за многих специалистов сразу, причем часто в областях, далеких от их компетенции. В такой обстановке важно и очень сложно определить критерии информации, сбору и анализу которой стоит уделить внимание.

Предприниматель Дерек Сиверс описывает эту проблему так.

Большинство инструментов обычного управления не предназначено для скудной почвы постоянной нестабильности, где расцветают стартапы. Будущее непредсказуемо, перед клиентами все больше альтернативных возможностей, и скорость перемен возрастает. И все же многими стартапами — в гаражах и компаниях — до сих пор управляют, используя стандартные прогнозы, ключевые точки и подробные бизнес‑планы[174].

Какие же показатели наиболее ценны на этапе платформенного стартапа? Менеджеры платформы должны сосредоточиться на ключевом взаимодействии и выгодах, которое оно создает как для производителей, так и для потребителей. Чтобы определить результаты и понять, как их улучшить, можно применить три главных показателя: ликвидность, качество подбора и доверие.

Ликвидность на платформенном рынке — состояние, при котором минимальное число производителей и потребителей дает высокий процент успешных взаимодействий. При достижении ликвидности сбои взаимодействий минимальны и намерение пользователей вступить в контакт последовательно удовлетворяется в течение разумного времени. Достижение ликвидности — первая и самая важная ключевая точка в жизненном цикле платформы. Наиболее ценен в первые месяцы жизни платформы тот показатель, который подскажет вам, когда будет достигнута ликвидность. В зависимости от специфики работы платформы и природы ее пользовательской базы формула этого показателя может различаться.

Один из удобных способов измерить ликвидность — отследить долю объявлений, которые приводят ко взаимодействиям в определенный период. Разумеется, как определение «взаимодействий», так и период будут сильно различаться в разных областях рынка. На информационной и развлекательной платформе взаимодействие может быть кликом, который приводит потребителя от заголовка к полной записи; на платформе‑рынке это может быть покупка продукта; на платформе профессиональной сети — предложение или рекомендация, обмен контактной информацией, опубликованный ответ на запрос на дискуссионной странице. Любое из этих взаимодействий будет означать большую долю вовлеченности пользователя и показывать момент, когда пользователь признал, использовал и получил единицу ценности, доступную на платформе.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Управление жизненным циклом корпораций
Управление жизненным циклом корпораций

Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в муках, затем наступают детство, юность, зрелость. На самом деле люди начинают стареть с момента своего рождения. То же самое происходит и с организациями.Разница этих процессов только в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и задора изобрел один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес.Эта книга – «библия» метода Адизеса. Это единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального, а также устойчивого расцвета, а другие стареют и умирают? какие проблемы на каком этапе развития нормальны, а какие аномальны? как быстро диагностировать и решить управленческие проблемы? какие четыре стиля лидерства необходимы для успешного сотрудничества и руководства организацией?Книга переведена на 30 языков.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Финансы и бизнес
Как завоевать города и страны
Как завоевать города и страны

65 % мирового ВВП сосредоточено всего в 600 городах. Филип Котлер, один из лучших экспертов по маркетингу в мире, и его брат Милтон, международный маркетинговый стратег, предлагают план действий, как лучше выбрать город для дальнейшего расширения бизнеса, подсказывают, на что стоит обратить внимание при открытии филиала, и рассказывают, почему выстраивание долгосрочных отношений с городскими властями принесет вам в будущем значительные преимущества.Эту книгу должен прочесть каждый руководитель, который хочет обеспечить рост и расширение своего предприятия. Братья Котлер справедливо указывают на все более активную урбанизацию мировой экономики и на быстрый рост городов развивающихся стран как на две ключевые тенденции, которые президенты компаний должны учитывать, чтобы оставаться лидерами и процветать в новом веке.

Милтон Котлер , Филип Котлер

Деловая литература