Революция в аналитике. Как в эпоху Big Data улучшить ваш бизнес с помощью операционной аналитики

Очевидно, что эти два руководителя должны работать в очень тесном сотрудничестве друг с другом, и их судьбы крепко переплетены. Именно они обеспечивают наиболее прочную связь между ИТ-сектором и бизнес-сектором компании, и тем самым обречены на партнерство. Теоретически возможно, особенно в небольших организациях, совмещение должностей директора по аналитике и директора по данным. Однако важно понимать различия между их обязанностями. Как я уже говорил, мне доводилось видеть должностные инструкции, где путались названия этих должностей и вменяемые им обязанности. Компании же должны четко понимать, кто именно им нужен, поскольку на эти должности, как правило, претендуют люди с разным образованием и разным опытом работы.

Кросс-функциональные команды

До сих пор мы обсуждали аналитическую команду так, как если бы она состояла только из штатных специалистов-аналитиков. Однако существуют и другие варианты организации команд, которые стоят того, чтобы их рассмотреть. Например, для оказания максимального воздействия аналитической команде могут потребоваться дополнительные наборы навыков. Руководствуясь этим соображением, некоторые компании существенно расширяют поле деятельности своих аналитических команд. В 2012 г. я посетил крупного европейского оператора мобильной связи. Эта компания пришла к выводу, что для поддержки ее действий в области маркетинга и обслуживания клиентов требуется много аналитики, начиная с глубокого анализа данных и заканчивая отчетностью. В результате она решила создать кросс-функциональную аналитическую команду.

Команда подчинялась одному из топ-менеджеров, а входили в нее не только аналитики, но и другие специалисты, необходимые для обеспечения требуемых аналитических процессов. В частности, бизнес-аналитики, отвечавшие за создание отчетности на основе аналитических процессов. А поскольку команде передали базовые системы, используемые для аналитики, то в нее также входили администраторы баз данных и системные администраторы, которые обычно относятся к ИТ-отделам.

Идея заключалась в том, чтобы предоставить команде контроль над всеми ресурсами, необходимыми ей для успеха, и наделить ее не только ответственностью, но и полномочиями. В дополнение к ответственности за выполнение аналитики команда получила полное право производить любые операции в рамках всего аналитического цикла. Это позволило полностью устранить бюрократические препоны и внутриведомственные дрязги и сосредоточить все усилия на удовлетворении аналитических потребностей организации.

Таким образом, многопрофильная, кросс-функциональная команда может быть очень перспективной моделью. Со временем такая модель станет более распространенной, чем сегодня. Однако по сравнению с командой, составленной в основном из специалистов-аналитиков, такая модель является более сложной для реализации и требует более зрелого подхода. Поэтому большинство компаний начинают с создания базовой аналитической команды и затем расширяют сферу ее компетенций.

Как добиться успеха

После того как аналитическая команда укомплектована специалистами и организована, необходимо наладить ее работу таким образом, чтобы она оказывала максимальное влияние. Это связано как непосредственно с аналитическим процессом, так и с тактическими и организационными моментами. В этом разделе мы рассмотрим несколько ключевых подходов, которые помогут обеспечить эффективность аналитической команды.

Используйте с умом внешние ресурсы

У меня часто спрашивают, можно ли передать аналитику на аутсорсинг, если у организации нет аналитических компетенций. И если можно, то как следует использовать внешние ресурсы. Действительно, привлечение внешних ресурсов может повысить эффективность, поскольку сторонние специалисты способны привнести с собой новые перспективы и экспертные знания в те области, где позиции организации непрочны. Тем не менее, хотя внешние ресурсы могут закрыть пробелы на краткий срок, передача на аутсорсинг всех аспектов аналитики не должна превращаться в долгосрочный план.

Организация может надолго передать на аутсорсинг непосредственное выполнение аналитики, однако за стратегии, разработку и планирование своих аналитических инициатив должна отвечать сама. На старте вполне допустимо привлечь внешних консультантов, чтобы они помогли с разработкой первоначальной стратегии и нескольких начальных аналитических процессов. Главное, чтобы контракт с консультантами четко прописывал, что все знания, аналитические алгоритмы и коды будут полностью переданы заказчику. По мере выстраивания процессов организация должна вникать во все, что и почему делают консультанты, должна владеть всеми созданными аналитическими процессами и в конечном итоге принять на себя руководство ими.