Революционное богатство

В 1985 году, когда Институт промышленных инженеров опубликовал книгу под названием «Инновации в менеджменте: японская корпорация», термин «канбан», соответствующий западному понятию «точно вовремя» (ТВ), там почти не упоминался. Производство в Соединенных Штатах в тот период руководствовалось принципом «планирование материально-технических потребностей (ПМТП) на основе централизованной системы планирования потребностей предприятий в ресурсах».

Согласно этому принципу, целью экономической системы является производство комплектующих частей и продукции в соответствии с заранее установленным планом-графиком. В противоположность этому система ТВ, впервые примененная компанией «Тойота», позволила устанавливать рамки этого графика самим клиентам в зависимости от своих меняющихся потребностей.

К 1990 году, когда Национальный центр производственных наук в Соединенных Штатах опубликовал доклад «Конкуренция в производстве на мировом уровне», принцип ТВ уже стал в Америке обиходным термином и получил распространение в промышленности.

Вскоре управленцы-консультанты вскочили в вагон экспресса ТВ и ускорили его распространение. Ай-би-эм, «Моторола», «Харлей-Дэвидсон» и десятки других ведущих фирм приняли на вооружение этот принцип. Изучение 291 промышленного предприятия самых различных отраслей в США и 128 в тридцати других странах выявило, по заключению Национального центра производственных наук, что «из всего множества потенциальных способов повышения продуктивности только те, что руководствуются принципом ТВ, статистически достоверно доказали свою устойчивую эффективность». Принцип ТВ еще более радикально снизил толерантность к нарушениям повременного планирования и вызвал к жизни еще более изощренные способы синхронизации, нежели существовавшие прежде.

Новый взрыв перемен в бизнесе начался, когда консультанты Джим Чампи и Майкл Хаммер в своем бестселлере «Обновление корпораций» (1993) призвали менеджеров перевооружать свои фирмы, когда их основные конкуренты достигают значительного сокращения производственных циклов, когда организация отвечает на рыночный спрос слишком медленно, когда распоряжения доходят до исполнителя с опозданием или когда имеют место «схватки в последнюю минуту».

На следующей стадии синхронизация осуществлялась еще более стремительно. В 1990-х и в начале 2000-х годов она перестала касаться единственного поставщика и потребовала реструктуризации всей системы поставок. Она сделалась обязательной не только для производителей первого звена, но и второго, с тем, чтобы увеличить производительность в целом и снизить товарные запасы. Целью стала синхронизация на всех уровнях.

Компании-гиганты, такие как «Оракл», Си-эй-пи, «Пипл-софт» и десятки других, производящие программное обеспечение, самим своим существованием в значительной степени обязаны увеличивающемуся спросу на все более и более точные программы, обеспечивающие синхронизацию в бизнесе. Сегодня сотни консалтинговых фирм тесно вовлечены во временное согласование. Си-эй-пи или «Оракл», скажем, разрабатывают программу, а потом приглашаются специалисты по информационным технологиям для введения в действие.

Компания «Андерсон консалтинг» (теперь «Эссенчури»), одна из самых крупных консалтинговых фирм в мире, своим замечательным ростом во многом обязана новым системам синхронизации. По словам Дэвида Л. Андерсона, консультанта этой компании, и профессора Ay Ли из Стэнфордского университета, «чем интенсивнее синхронизация, тем больше прирост производительности всей цепочки поставок».

Конечно, индустрия синхронизации еще должна проделать долгий путь — и вырасти. Во-первых, многие мелкие фирмы, которые еще не реструктурировали свои цепочки поставок и стоимостные цепочки, будут испытывать все более настоятельную необходимость это сделать… Во-вторых, синхронизация цепочек сырьевых поставок и послепродажной дистрибуции — это только первый шаг к завтрашней более глубокой и более последовательной временной интеграции. Сегодня синхронизаторы хотят большего, нежели только торговать программным обеспечением. Они хотят напрямую обслуживать свою клиентуру, круг за кругом проходя всю цепочку от поставки исходных материалов до обслуживания конечного пользователя.

Границы их деятельности будут постоянно расширяться, поскольку все больше и больше продуктов будут возвращаться к производителю для повторного использования, как это уже имеет место с автомобилями в Европе и картриджами для принтеров в США. Все эти перемены слой за слоем охватывают снабженцев, дистрибьюторов, обслуживающий персонал и пользователей, нуждающихся в синхронизации. Наконец, индустрия синхронизации будет увеличивать свой масштаб потому, что усиление конкуренции требует непрекращающихся инноваций, каждая из которых, в свою очередь, будет изменять требования к временной согласованности и, стало быть, требовать ресинхронизации.

Скрытый парадокс закона временных рассогласований заключается в том, что чем большая синхронизация достигается на одном уровне системы, тем большая десинхронизация происходит на других.