Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Какова была диспозиция наших основных конкурентов? Главный из них – гигант Media Saturn имел 250 магазинов по всей Германии, как в моллах, так и в стрит-ритейле, и в каждом продавалась техника Apple. Вторым, сильно отставая, шел Gravis с 28 магазинами «на улице». И затем 60 эйпиаров, также в формате стрит-ритейла. Большинство из них работали по принципу «один реселлер – один APR», имелось и несколько небольших сетей. Большинство из которых были не ритейлерами, а классическими реселлерами, то есть продавали компаниям, а не обычным покупателям. Они нам не были страшны. В торговых же центрах к моменту нашего прихода не было ни одного специализированного магазина Apple.

Немецкий офис педантично расписал, в каких городах сколько должно быть эйпиаров, так, чтобы они равномерно покрывали страну, не мешали друг другу и каждый APR имел примерно равный объем бизнеса. Немцы, одним словом. Нам продемонстрировали эту карту. В Восточной Германии свободных мест было подозрительно много. А там, куда мы хотели больше всего – в Гамбурге, Франкфурте, Берлине, – их не было вообще. Впрочем, в других неплохих городах места еще оставались, и надо было торопиться.

Короче говоря, в 2008 году из России, где мы не встречали сколько-нибудь заметной конкуренции, мы попали в довольно плотную конкурентную среду с массой национальных особенностей. И решили открыть 20 APR в торговых центрах.

На фоне больших сетей кажется, что 20 магазинов – это мелочь. Но что такое 20 магазинов для Apple в Германии? Тогда их там было 60, самая крупная сеть – M-Store – имела восемь магазинов. У остальных реселлеров было по одному-два, с лучшем случае, три магазина. Поэтому когда мы заявили о своих планах, для немецких реселлеров Apple это был абсолютный шок: пришли люди из России, про которых сама Apple сказала, что они все умеют делать, и говорят, что за год станут лидером рынка.

Первым делом в городах, где нам разрешалось открыть магазины, нужно было определиться с моллами, готовыми нас принять. Для этого срочно требовался местный консультант. В России мы уже были известными потребителями коммерческой недвижимости и работали с крупными международными агентствами, одним из которых было John Lang Lasalle (JLL). В их брошюре я как-то увидел описание международной структуры компании, а в ней – отдел cross border retail (ритейл, пересекающий границы стран). Находился отдел в Лондоне.

Ну, в Лондоне мы бывали часто, потому что там располагалась европейская штаб-квартира Apple, а офис JLL был прямо напротив. Нас там выслушали и перенаправили в свой немецкий филиал во Франкфурте.

Поехали туда. На первой же встрече мы и узнали, как не похож немецкий рынок коммерческой недвижимости на российский. К тому же в России за брокерские услуги платит арендодатель, а в Германии – арендатор. Причем комиссия большая, от трех до шести месячных аренд. Но больше всего нас смущало то, что ставка аренды повсеместно формировалось так – вот фиксированная ставка, столько-то евро за квадратный метр в год, а вот процент с продаж (оборотная ставка). Платишь, конечно, одну из них – ту, что в данный момент больше. Предполагалось, что фиксированная ставка – это минимум, для старта, а процент с продаж должен быть заметно больше. Фиксированная ставка была намного ниже, чем в Москве, но мы не могли понять, сколько должен зарабатывать магазин, чтобы покрыть оборотную ставку. Apple для ориентировки дала нам какие-то цифры в качестве средних показателей, но потом оказалось, что они ввели нас в заблуждение. И это заблуждение позже стоило нам немалых нервов.

Дело осложнялось еще тем, что долгосрочные договоры аренды в Германии не предусматривают их расторжения до истечения срока действия. Если в России, как известно, «строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения», то в Германии строгость правил компенсируется готовностью сторон разрешить вопрос к взаимному удовлетворению. То, что расторжение договора не предусмотрено, означает лишь, что арендодатель будет торговаться за компенсацию, которая покроет ему время простоя. С торговыми центрами обычно компенсация покрывает аренду за год или период времени, которое уходит на поиск другого арендатора. В любом случае риск заключения договора аренды в неправильном торговом центре очень высок.

Следующая вещь, которую мы поняли из разговоров в JLL, заключалась в том, что рынок торговых центров в Германии очень концентрирован. Самый сильный игрок – компания ECE со штаб-квартирой в Гамбурге – либо владеет, либо управляет более чем половиной ТЦ в Германии. У второго по величине игрока, MFI, было примерно 25 процентов. Все остальные были довольно мелкими, с одним-четырьмя торговыми центрами.

Вскоре JLL устроила нам встречу с директором по лизингу (по сути, главой) компании ECE Клаусом Штрибихом. С нами пошел и представитель Apple, который подтвердил, что мы грамотные партнеры и нам можно доверять. Без такого эскорта у нас не было шансов попасть к первому лицу компании, скорее всего, пришлось бы общаться с каким-нибудь третьестепенным менеджером.