Роль медиации в конфликторазрешении: научно-прикладной анализ

Венди Браун работала менеджером завода «Первые Объединенные Ду-дадс», одной из ведущих и будущих компаний в индустрии ду-дэд. Однажды Венди приняла телефонный звонок от крупного клиента, который рассказал Венди, что он недоволен качеством получаемых легких закусов (ду-дэдс). Клиент попросил Венди, чтобы они вернули последний заказ, и отказались от любых дальнейших поставок до тех пор, пока проблема удовлетворенности качеством не будет решена. Озабоченная тем, чтобы понять суть этой проблемы, Венди заверяет клиента, что он лично проверит проблему. Она торопится спустится вниз, чтобы поговорить с начальниками производства. Когда она прибыла, происходит изменение смены и приходит вечерняя смена. Поскольку Венди ждала завершения смены, она замечает, что члены первой смены не прилагают никаких усилий, чтобы сообщить статус оборудования или объяснить, где находятся различные типы виджетов в процессе производства перед приходом вечера. Венди знает, что это жизненно важно, чтобы пришедшая смена поняла, какие части оборудования работают должным образом, в каких частях оборудования возникают проблемы, и какие из них нуждаются в обслуживании. Она также знает, что важно понять, на каком этапе сборки находится виджета, поскольку это знание позволяет избежать ошибки.

Венди останавливает супервизора уходящей сдвига и спрашивает, почему его уходящая смена не дала понять членам приходящей смены оборудование и этап, на котором находится производство.

«Ох», супервизор отвечает: «Пару недель назад я пытался объяснить потенциальную проблему производства на нашей встрече разных смен. Супервизор второй смены не согласился и представил это перед всеми так, что я не знаю, о чем говорю. Она такая большая всезнайка и представила меня похожим на идиота. Хуже того, что никто не говорит ей замечаний и что все выпады касаются меня. Вы можете поспорить, но я не собираюсь иметь эту проблему снова!»

«Но, конечно» ответила Венди, «Вы понимаете, что плохой процесс производства должен означать, что в течение последних нескольких недель качество ду-дэдс, которые мы поставляем на рынок, находится ниже требований наших клиентов?»

«Конечно» говорит он, «но я не собираюсь подставлять себя и нагнетать на себя негодования, когда я пытаюсь указать на эту потенциальную проблему. Кроме того, как только она услышит это от вас, это докажет, что я был прав, а она ошиблась!»

Как бы вы отреагировали, если бы Вы были Венди? Ваш лучший клиент возвращает полную партию ду-дэдс и отказывается принять дополнительные поставки, потому что один сотрудник отказался сотрудничать с другим. Вы бы не разочаровались и злились? Вы бы не чувствовать себя абсолютно оправданными, говоря: «Меня не волнует, какие работники злятся на Вас; Вам платят за то, чтобы производить высококачественный ду-дэдс!»

Кстати, когда мы представляем этот сценарий на семинарах, мы часто наблюдаем, что участники смеются, улыбаются, сокрушенно качают голову, и наблюдают, «Что здесь происходит все это время!» Вы, возможно, заметили, что это также та же ситуация, с которой я сталкивался в компании «Бик дилершип».

Ключевой вопрос, который вы должны рассмотреть, есть следующий: ситуация в компаниях «Бик дилершип» и «Первые Объединенные Дудадс» не отличаются от описанной профессиональной бейсбольной команд? Не являются ли сотрудники и руководители оплаченные профессионалами? Они не должны работать вместе с остальной группой? Не являются ли такие цели, как «выиграть игру», «обеспечить продажи», «сократить расходы», «быть первыми на рынке», «повысить качество» или «наладить работу в команде» желаемыми для компании результатами?

Разница заключается в том, что на игровом поле, непродуктивный конфликт очевиден всем. Это очевидно, потому что игроки, болельщики, и тренеры понимают стандарты, которым должно соответствовать поведение, руководство, процесс игры и навыки. Поэтому отклонение от стандарта качества очевидно. Кроме того, игроки, болельщики, и тренеры отвечают друг за друга, чтобы сыграть на высшем уровне.

На рабочем месте нам часто не хватает или нам не получается следовать четким стандартами, направляющим поведение и коммуникацию друг с другом, процесс, с помощью которого мы можем принимать решения, повторно

решать проблемы, а также выявить конфликты и сформировать навыки, необходимые для эффективной коммуникации друг с другом. В результате, мы обычно игнорируем и / или не имеем дело с непродуктивным конфликтом, пока конфликт не достигнет кризисного масштаба.

Ценность сотрудничества

Организации опираются на способности работников трудится, потому это просто хороший бизнес. Когда работники хорошо работают друг с другом, дизайн, развитие, производство и продажи продуктов значительно развиваться. Исследования, произведенные др. Михаилом Бейерлеином, исполнительным директором центра коллаборативных организаций, показывают, что группы, в которых работники сотрудничают, дают более эффективные результаты для организации:

•      Улучшают осуществление службы

•      Лучше отражают нужды потребителей.