Российский крупный бизнес: первые 15 лет. Экономические хроники 1993-2008 гг.

Было еще одно предприятие, связь с которым ИБГ не афишировала, но владела его контрольным пакетом, — это Курганский машиностроительный завод — производитель различной колесной спецтехники. В 1990-е гг. его основной работой было выполнение экспортных заказов на поставку боевых машин пехоты суммарным объемом около 1,5 млрд долл.

Однако события последующих лет показали, что ИБГ отнюдь не придерживалась строго заявленных в 1996 г. приоритетов. Из четырех указанных выше стратегических направлений экспансия осуществлялась лишь в одном — технологическая цепочка, идущая от горной химии. В дополнение к АО «Апатит» было приобретено АО «Воскресенские минеральные удобрения» (расположено в Московской области, является крупнейшим потребителем продукции АО «Апатит», в 1997 г. входило в тройку крупнейших российских производителей минеральных удобрений). Что же касается остальных трех направлений, то похоже, что в пищевой промышленности ИБГ смогла лишь сохранить позиции, занятые в 1995–1996 гг., а в текстильной промышленности и строительстве достаточно быстро их потеряла.

С другой стороны, не рассматривавшийся изначально как стратегическое приобретение Волжский трубный завод оказался достаточно успешным и динамичным и на несколько лет стал важной частью ИБГ. Прямо противоположной оказалась судьба двух других крупных предприятий, купленных «на свой риск»: «Ависмы» и Усть-Илимского ЛПК. После безуспешных попыток поставить их под реальный контроль они были проданы.

Более или менее точно реализовались лишь планы, связанные с «инвестбанковской линией». Предприятия, купленные в ее рамках, действительно начали перепродаваться в конце 1998 г., но отнюдь не в связи с резким ростом стоимости их акций.

Для работы с промышленными предприятиями, признанными «достойными» непосредственного управления (за исключением нефтяных), в сентябре 1995 г. в составе ИБГ была создана специальная компания — ЗАО «Роспром». В начальный период количество предприятий, управляемых «Роспромом», по данным его руководителей, равнялось 29, а к концу 1997 г. составляло более 40. Функции отраслевых управляющих компаний в рамках ИБГ выполняли еще две структуры — «Русский текстиль» и «Русский продукт».

Кризисная и посткризисная динамика (1998–1999 гг.)

Основные события для ИБГ в первой половине 1998 г. произошли в ЮКОСе и ВНК. Там были разделены вертикали собственности и управления. Функции исполнительных органов всех добывающих предприятий обеих компаний были переданы специально созданной управляющей компании «ЮКОС Эксплорейшн энд продакшн», перерабатывающих и сбытовых — компании «ЮКОС Рифайнинг энд маркетинг», а сами ЮКОС и ВНК передали функции своих исполнительных органов компании «ЮКОС-Москва». Эта операция, в частности, позволила ЮКОСу и ВНК начать функционировать как единый комплекс и игнорировать позиции миноритарных акционеров дочерних компаний.

В начале 1998 г. были обнародованы планы интеграции ЮКОСа и ВНК с контролируемой Б. Березовским и Р. Абрамовичем «Сибнефтью» в единую компанию ЮКСИ. Создаваемая компания с объемом добычи около 100 млн тонн стала бы первой в России и вошла бы в число мировых лидеров. При этом предполагалось, что управление ЮКСИ будет осуществлять команда М. Ходорковского. Весной было объявлено о начале юридических процедур по слиянию, однако уже летом 1998 г. процесс был прекращен. Причины срыва проекта ЮКСИ для внешнего наблюдателя не ясны до сих пор. Его инициаторы в середине 1998 г. как о важнейшем факторе говорили о различии корпоративных культур ЮКОСа и «Сибнефти» и невозможности интеграции управленческих команд.

Кризис, начавшийся после 17 августа 1998 г., наиболее сильный удар нанес по финансовой составляющей ИБГ. Банк «Менатеп», похоже, был сразу же признан безнадежным. Часть его бизнеса, в том числе практически вся филиальная сеть, была переведена в дочерний банк «Менатеп Санкт-Петербург». Основными акционерами банка «Менатеп Санкт-Петербург» стали структуры, аффилированные с ЮКОСом, и ЗАО «Сигма-Газ» — санкт-петербургская «внучка» «Газпрома». При этом пакет ЮКОСа был несколько больше газпромовского, но несколько меньше контрольного. (Председателем совета директоров банка стал первый заместитель председателя правления «Газпрома» П. Родионов.) Другая часть бизнеса и активов была сконцентрирована в «Доверительном и Инвестиционном банке», который входил в ИБГ с 1996 г. Оба бридж-банка не только пережили кризис, но и оказались весьма успешными. Уже в начале 2000 г. они входили в тридцатку крупнейших российских банков.

Для самого «Менатепа» была выбрана стратегия его достаточно быстрой ликвидации (по выражению А. Зурабова, в тот период занимавшего пост председателя правления, политика «постепенного сведения пассивов и активов к нулю»). В середине мая 1999 г. Центральный банк РФ отозвал у «Менатепа» банковскую лицензию, а в начале июня по его инициативе была начата процедура банкротства, которая уже во второй половине года перешла в завершающую стадию — конкурсное производство.