Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Если первая ошибка многих компаний — это переоценка конкурентных преимуществ крупных организаций, то вторая, без сомнения, состоит в преувеличении возможного синергетического эффекта от развития различных направлений бизнеса. Некоторые руководители, похоже, питают пристрастие к синергии и принуждают бизнес-подразделения своей компании к сотрудничеству, даже если преимущества совместной работы далеко не очевидны. Все это неизбежно ставит вопрос о роли корпоративного центра в компаниях с многопрофильным бизнесом. Этой теме посвящено немало исследований. Некоторые авторы высказываются за то, чтобы корпоративный центр активно участвовал в создании стоимости компании, а другие сомневаются, что он способен выполнять эту задачу лучше, чем фондовый рынок[71]. Мы не будем пытаться перечислить все аргументы в поддержку той или иной точки зрения. Но если вы работаете в корпоративном центре компании с многопрофильным бизнесом, вам нужно определить, какие конкурентные преимущества дают активы вашей компании.

Крупнейшие фонды прямых инвестиций занимают по этому поводу вполне определенную позицию. Они полагают, что их навыки структурирования сделок и корпоративного управления обеспечивают приобретаемым компаниям несомненные преимущества, позволяя более эффективно использовать рычаги создания стоимости. Преимущества их корпоративного управления включают: отмену ежеквартальных планов по выручке и возможность составлять план на три-пять лет вперед; устранение многих обязательных требований, касающихся компаний, чьи акции котируются на открытом рынке; изменение системы мотивации менеджеров и установление более высоких бонусов исходя из создаваемой ими стоимости.

Останутся ли фонды прямых инвестиций в числе лидеров бизнеса или нет, публичные компании не могут игнорировать их влияние на модели корпоративного управления. Если вы — один из руководителей публичной компании, вы должны понять, как ваша модель управления позволяет реализовать потенциал корпоративного центра. Простой способ проверить, способствует ли корпоративная модель росту стоимости, — оценить, увеличится ли количество двигателей роста, стимулирующих развитие новых направлений бизнеса, при увеличении масштаба. В главе 13 мы рассмотрим механизмы реализации преимуществ масштаба, разработанные некоторыми крупными компаниями. Эти механизмы помогают выявлять возможности органического роста и роста за счет слияний и поглощений.

Внедряем разработанную модель

Чтобы понять, насколько важна четкая концепция при разработке архитектуры компании, рассмотрим пример Procter & Gamble. Мы считаем, что архитектура роста P&G была удивительно хорошо приспособлена как для применения принципа детализации, так и для достижения масштабности.

— Направление роста компании было задано очень четко. P&G скорректировала свой портфель активов и сделала ставку на высокорентабельные товары для здоровья и красоты, чтобы задействовать свои сильные стороны в области брендинга и внедрения инноваций.

— Выбранное направление роста в дальнейшем было оформлено в виде детализированной стратегии с разбивкой по категориям продуктов и покупателей и сегментам рынка.

— Платформу реализации масштаба составили навыки в области инноваций и маркетинга, а также высококлассные административно-управленческие системы.

— Детализированная организационная модель содержала набор общих продуктовых категорий для всей компании, чтобы реализовать эффект масштаба, и предусматривала создание отделов по развитию на местах, чтобы учесть особенности региональных рынков.

— Наконец, глава компании внес небольшие, но важные изменения в процессы управления, увеличив срок работы на должности бренд-менеджера и скорректировав систему обучения кадровых резервов и систему поощрений.

* * *

Как показывает пример Procter & Gamble, ключевой элемент роста любой компании — ее архитектура. Подобно стратегии роста, организационная модель должна обеспечивать как наращивание масштаба, так и развитие детализации. В следующей главе мы попробуем «посмотреть в зеркало» и понять, приспособлена ли архитектура вашей компании для дальнейшего роста.

Procter & Gamble: опыт успешного роста

В конце 1990-х годов для производителей потребительских товаров настали трудные времена. Рынок начали завоевывать розничные сети. За пять лет с 1998 по 2003 г. доля рынка 10 крупнейших розничных компаний США выросла с 30 % до 55 %[72]. Аналогичная ситуация и на европейских рынках: в Германии доля рынка пяти крупнейших предприятий розничной торговли достигла 65 %, в Великобритании и во Франции — около 70 % и 80 % соответственно. Увеличение масштабов усилило позиции розничных сетей и их способность влиять на ценообразование.