Рост бизнеса под увеличительным стеклом

— Бренды. Procter & Gamble предприняла не менее радикальные шаги по реорганизации работы с брендами. Она упорядочила и сделала более единообразными стратегии развития отдельных брендов, а также увеличила продолжительность маркетинговых кампаний, отказавшись от поквартального подхода в пользу учета более долговременных результатов. Бренд-менеджеры стали получать бонусы за вклад в рост компании и продвижение бренда. Теперь планы развития брендов охватывают уже не один год: туда включается прогноз результатов на два года и предварительные расчеты еще на три-пять лет вперед. Продолжительность кампаний по продвижению брендов увеличилась до двух-трех лет, тогда как ранее она составляла год или два. Долгосрочное планирование позволило более адекватно оценивать работу сотрудников, ведь о реальном влиянии их действий и решений на показатели компании легче судить по прошествии более длительного времени.

Глава 11 Посмотрим в зеркало

Зеркальце, зеркальце, молви скорей, Кто здесь всех краше, кто всех милей?

Из сказки «Белоснежка и семь гномов»

 Если руководитель намерен добиться роста компании, он должен иметь четкое, основанное на реальных фактах представление о ее архитектуре.

 Есть несколько моделей корпоративной архитектуры, характерных для компаний на разных стадиях роста.

 Посмотрите на себя в зеркало: беспристрастная всесторонняя оценка модели компании даст вам более адекватное представление о ваших исходных позициях.

В предыдущей главе мы рассматривали компанию, которая спроектирована специально, чтобы поддерживать рост. Однако Procter & Gamble — совсем не типичный случай. Большинство компаний ориентировано на достижение финансового результата, а не на дальнейший рост. К тому же руководители, как правило, получают в наследство «лоскутное одеяло»: вместо единой продуманной структуры, объединяющей все бизнес-единицы на пути к общей цели, им достается некая мешанина — результат компромиссов и тактических решений на разных этапах развития.

Тем не менее полная перестройка может разрушить любую организацию. В большинстве случаев целесообразнее совершить ряд конкретных решительных действий, помогающих развить сильные стороны компании и привести организационную модель в соответствие с новой стратегией. Как же решать эту задачу?

Суть анализа и схема действий

Мы уверены, что любой руководитель, желающий добиться роста, должен иметь четкое, основанное на реальных фактах представление об архитектуре компании. Особенно важно проверить, насколько направление роста отражено в других элементах архитектуры. Посмотрев в зеркало, вы сможете всесторонне и беспристрастно оценить каждый элемент архитектуры, обнаружить пробелы и подумать, что необходимо для создания унифицированной и логичной структуры, стимулирующей рост. Давайте вернемся к нашей схеме (рис. 11.1) и рассмотрим каждый элемент архитектуры по отдельности.

Направление роста. Начните с анализа общего направления роста. Основано ли оно на глубоком понимании рынка в соответствии с уровнями его детализации? Отражает ли оно факторы, за счет которых ваша компания намерена расти на каждом из трех горизонтов? Если вы не планируете расти быстрее ВВП, как в таком случае вы предполагаете улучшить финансовые показатели компании или доходность для акционеров?

Платформа реализации масштаба. Далее проанализируйте преимущества, возникающие у вашей компании за счет масштаба. Есть ли у вас надежный план реализации этих преимуществ, поддерживающий выбранное направление роста, позволяющий систематически вырабатывать новые предложения на основе глубокого понимания рынка, обеспечивающий эффективные слияния и поглощения?

Детализированная организационная модель. Проанализируйте вашу организационную структуру. Соответствует ли она степени детализации рынка? Подходящие ли менеджеры назначены на ключевые посты? Есть ли у них право принятия решений в нужном объеме? Какую ответственность они несут?

Детализированная стратегия. Проанализируйте детализированную стратегию вашей компании. Сможет ли она обеспечить требуемый рост доли рынка, потенциал собственных активов, необходимые слияния и поглощения? Если вы корректируете свой портфель активов, сможете ли вы избежать типичных ловушек, подстерегающих компании при выходе на новые рынки?

Процессы управления. Наконец, рассмотрите систему и ключевые процессы управления в вашей компании, особенно те, которые связаны с распределением ресурсов и управлением эффективностью. Помогают ли они объединению и взаимному усилению других элементов архитектуры? Позволяют ли они управлять бизнесом на достаточно детализированном уровне?