Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Как же совместить два подхода? Сейчас распространена такая практика, как увеличение уровня детализации все большего числа секторов и направлений бизнеса. Но это не поможет. Каждый, кто пробует этот вариант, вскоре утонет в ежеквартальной отчетности, усилия на работу с которой растут в геометрической прогрессии.

Нужна более элегантная методика, которая объединит современные подходы и покажет четкую картину растущего числа бизнес-единиц, а не запутанный клубок проблем. Большая ясность поможет подразделениям компании сконцентрироваться и использовать больше двигателей роста с течением времени. С преимуществами масштаба можно реализовать возможности роста на более высоком уровне детализации; а благодаря детализации, в свою очередь, вы сможете выделить приоритеты по созданию новых преимуществ масштаба.

Хотя стопроцентных рецептов успеха не существует, некоторые компании смогли эффективно перестроить свои бизнес-процессы таким образом, чтобы усилить элементы своей архитектуры роста. Нам удалось успешно применить новый подход под названием «кластерная модель роста», в основе которого четыре простых принципа:

— Разделите компанию на кластеры роста, соответствующие глубине детализации рынка.

— Сформулируйте стратегии для этих кластеров.

— Создайте механизм управления эффективностью через прогрессивные КПЭ.

— Энергично управляйте портфелем активов компании на уровне кластеров.

В этой главе мы расскажем, как данный подход был применен в компании Deloitte Australia. Этот пример может послужить отправной точкой для дальнейших размышлений. Deloitte Australia — достаточно однородная организация средних размеров, действующая в пределах одного рынка. Ее история наглядно показывает, как стимулировать рост, правильно сочетая элементы корпоративной архитектуры. Затем мы расскажем о возможностях применения этой модели в более сложно организованных отраслях — в производстве потребительских товаров, банковском бизнесе, розничной торговле, энергетике, научных исследованиях.

Бухгалтерия роста

Deloitte входит в «большую четверку» компаний, предоставляющих аудиторские и консалтинговые услуги. Компания имеет «федеративную» модель управления — региональные подразделения во многом автономны. В некоторых странах, например в Великобритании, Deloitte бесспорный лидер рынка, в других — только один из игроков. Когда в 2003 г. Джайем Свигерс (Giam Swiegers) стал главой Deloitte Australia, компания занимала четвертое место среди представителей «большой четверки» на местном рынке.

За время правления предыдущего руководителя компания потеряла часть доли рынка, в основном в верхнем сегменте, и ее рентабельность заметно упала. Поскольку возможности роста за счет приобретений были ограничены, Свигерсу нужно было обеспечить органический рост, в особенности путем увеличения доли рынка. Но как этого можно было добиться?

Джайем Свигерс начал анализировать конкурентную среду на более высоком уровне детализации, чем было принято в Deloitte. Это помогло выявить препятствия на пути роста и сыграло важную роль при поиске нового направления развития. Свигерс обнаружил, что сегментов, в которых Deloitte имеет существенную долю рынка, причитающуюся ей как члену «большой четверки», не так уж много. Еще меньше было сегментов, где компания была бесспорным лидером.

У Свигерса был амбициозный план развития компании: к 2009 г. увеличить выручку с 515 до 900 млрд австралийских долларов и удвоить рентабельность. Чтобы связать воедино все элементы, необходимые для реализации стратегии роста, он применил модель трех горизонтов. На первом горизонте основной целью стал выход в лидеры по доле (30–40 %) в основных рыночных сегментах, выделенных на четвертом и пятом уровнях детализации. Именно здесь кластерный подход оказался особенно полезен. На втором горизонте приоритетным было приобретение нескольких средних компаний — предполагалось интегрировать их и управлять ими при помощи кластерной модели. На третьем горизонте планировалось развивать бизнес органическим путем, что позволило бы со временем изменить состав портфеля активов, ориентируя его на более высокие темпы роста. В результате получилась следующая карта роста для Deloitte (см. рис. 14.1). Она очень похожа на схему из «Алхимии роста», которую мы рассматривали в восьмой главе.

Результаты оказались впечатляющими: в течение последних трех лет прибыль компании росла в среднем на 28 % в год при общем результате по отрасли около 5 % (см. рис. 14.2). Теперь давайте посмотрим, как компания увеличила свою долю рынка на первом горизонте, применяя четыре принципа кластерной модели.

Кластеры внутри компании

Если крупная консалтинговая компания решила увеличить свою долю рынка, основная трудность — это мотивировать тысячи сотрудников, дать им возможность внести свой вклад в реализацию новой стратегии.