Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Если для успеха на новом рынке вашей компании необходимы и новые навыки, следует проявить осторожность — в частности, обдумать возможное создание совместного предприятия или получение лицензий на недостающие технологии. Часто полезно узнать мнение сотрудников, не участвующих в принятии решения (например, руководителей других бизнес-подразделений), о том, что необходимо для успешного выхода на рынок. Их анализ будет более беспристрастным, поскольку у них еще нет устоявшегося представления о вашем рыночном предложении и имеющихся навыках.

Компании, работающие в фармацевтике, нефтегазовой отрасли и кинобизнесе, понимают, насколько важно заранее оценивать вероятность успеха. Они могут проанализировать много схожих примеров из своей отрасли. У компаний, которые реже (и меньше) рискуют с выводом на рынок новых продуктов, недостаточно собственного опыта для сравнения, но они зачастую отказываются изучать и опыт других компаний или отраслей. Даже если они начинают такой анализ, им кажется, что он не стоит этих усилий. Но, экономя на мелочах, можно потерять десятки, если не сотни миллионов долларов: именно такие суммы на кону, когда крупная компания выводит новый продукт на рынок. Гораздо лучше немного потратиться на исследование чужого опыта.

Формируя референтный класс, нужно постараться включить в него примеры максимально близких вам компаний (см. рис. 5.4). Информацию по неудачным попыткам выхода на рынок найти еще важнее, чем описание рыночных успехов — нужно убедиться, что выборка показывает реальное соотношение побед и провалов. И чем точнее она отражает опыт конкретной отрасли, тем лучше. В то же время может быть полезно проанализировать и компании из других отраслей в аналогичной ситуации, особенно если ваша отрасль только зарождается.

Если вернуться теперь к примеру Segway, то необходимость тщательного сравнения становится ясна. Руководство компании упустило один важный момент: привлекательность нового скутера напрямую зависит от инфраструктуры. Много ли городов, где на Segway можно ездить по тротуарам? И многие ли потребители будут готовы купить это устройство, если передвигаться можно только по проезжей части? Ответ на оба вопроса был «нет», поэтому и покупателей у Segway оказалось совсем мало.

Компании Segway следовало проанализировать, как на рынок выходили обычные автомобили, машины на водородных двигателях и топливных батареях, а также другие высокотехнологичные товары, использование которых требует особой инфраструктуры (телевизоры высокой четкости или телефоны). Этот анализ мог бы подсказать, что важнейшая задача компании — защита права покупателей на использование Segway в крупных городах. Ведь чтобы автомобили, электричество, проводные и сотовые телефоны стали обыденными технологиями, нужно было потратить десятилетия на строительство инфраструктуры (дорог, линий электропередачи, сетей связи) и внедрение соответствующих стандартов.

* * *

В этой главе мы показали, что повысить потенциал активов компании вполне возможно. Ряд известных компаний делают это из года в год. Они находят новые источники роста и используют их подобно тому, как самолет использует попутные потоки ветра. Но на этом аналогия заканчивается. Крупные компании должны научиться целенаправленно выстраивать «лестницы», по которым можно шагать, последовательно развивая бизнес и не теряя темп. Это требует глубокого понимания ситуации, серьезных решений и объективности, которой можно добиться за счет формирования верного референтного класса.

Но для некоторых компаний увеличение потенциала активов — не самый привлекательный вариант; он требует слишком больших затрат времени или огромных усилий. В следующей главе мы рассмотрим второй двигатель роста — слияния и поглощения.

Глава 6 Потенциал слияний и поглощений

Конечно, на свете масса вещей, которых ни за какие деньги не купишь, но ответь мне по совести, мой современник: ты когда-нибудь пробовал купить их без денег?

Огден Нэш «Ужасные люди»[36]

♦ В типичной крупной компании 31 % общего роста выручки обеспечивают слияния и поглощения.

♦ В долгосрочной перспективе более половины приобретений приносят покупателям выгоду, даже если при покупке пришлось уплатить премию.

♦ Слияния и поглощения должны быть дополнены обдуманной и своевременной продажей активов, особенно тех направлений бизнеса, которые уже проявляют признаки угасания.

♦ Компаниям есть чему научиться у фондов прямых инвестиций, на долю которых приходится почти 30 % сделок по выкупу контрольных пакетов.

♦ Вопрос не в том, насколько полезны слияния и поглощения, а в том, умеете ли вы ими заниматься.