Рост бизнеса под увеличительным стеклом

— Платформа реализации масштаба позволяет крупным компаниям использовать конкурентные преимущества, вытекающие из их величины и уникальных возможностей.

— Детализированная организационная модель нацелена на создание организационной основы, соответствующей уровню детализации рынка.

— Процессы управления (включая стратегическое планирование, распределение ресурсов и управление эффективностью) связывают все вышеперечисленные элементы воедино.

Синтез науки и искусства

Как было показано во второй части этой книги, общепринятый взгляд на стратегию роста приводит к тому, что многие компании недооценивают важность детализации при выборе рыночного сегмента. Хотя руководители этих компаний усердно работают над созданием условий для роста, у них нет полного понимания ни его источников, ни задач, которые ставит перед ними рынок. В результате архитектура этих организаций больше приспособлена для решения текущих задач, чем для роста.

Конечно, разработать архитектуру компании очень трудно. Как и в настоящей архитектуре, лучшие проекты возникают на грани науки и искусства. Мы уже показали, как научный анализ факторов роста опровергает традиционные представления о поэтапном развитии, царящие во многих компаниях. Но этого недостаточно. Топ-менеджерам все равно придется сделать решительный шаг и задействовать всю свою проницательность, чтобы соединить эту науку с искусством — это необходимо для достижения устойчивых результатов.

Универсальной корпоративной архитектуры, всегда ведущей к успешному росту, не существует. В этой главе мы постараемся дать практические рекомендации, которые помогут вам разработать адекватную архитектуру роста компании, руководствуясь собственным опытом и суждениями.

Проверяем направление роста

До сих пор мы уделяли основное внимание стратегии, прежде всего — корпоративной. Мы рассказали, как составить карту роста, которая поможет определить направление развития вашей компании. Этот инструмент позволяет выявить различные источники роста и определить, в каком соотношении их нужно использовать на каждом из трех горизонтов. Но карта роста — всего лишь инструмент. Необходимо проверить, правильно ли выбрано направление роста.

Во-первых, убедитесь, что ваш выбор направления основан на глубоком знании отрасли и предвидении того, как она будет развиваться. Заглядываете ли вы дальше конкурентов или ваши знания не выходят за рамки стандартного описания отрасли?

Во-вторых, проверьте, насколько объективно вы оценили уникальные особенности, опыт и ресурсы компании при выборе направления роста. Судите себя как можно строже: слишком часто мы необоснованно убеждены в своем превосходстве над конкурентами. Это заставляет нас делать рискованный стратегический выбор, который затем не оправдывает наших ожиданий.

В-третьих, добейтесь ясного понимания, как рост компании в выбранном вами направлении отразится на ее финансовых результатах и какой объем инвестиций вы рассчитываете получить. Разногласия по финансовым вопросам между вами и ключевыми заинтересованными сторонами (акционерами, поставщиками, персоналом и др.) — вернейший способ сорвать программу роста.

Чтобы довести стратегию роста до сведения всех сотрудников компании, лучше всего подробно описать, как этот рост будет выглядеть на практике. Людям нужно знать, что от них потребуется. Значит, если вы определяете стратегическое направление роста компании, эту работу нельзя считать законченной, пока вы не опишете основные установки по каждому вопросу и ключевому элементу общей стратегии настолько подробно, чтобы их можно было использовать как руководство к действию. Необходимо внедрить стратегию роста на всех ступенях организационной иерархии и составить подробные инструкции для сотрудников каждого уровня.

Вернемся к уровням детализации, описанным в первой главе. При разработке детализированной стратегии нужно по всем элементам роста разработать эффективные программы действий на четвертом или пятом уровне детализации для каждой ступени лестницы роста[70]. Компании, растущей за счет органических факторов, нужно продумать, в какой последовательности делать рыночные ходы и инвестировать ресурсы. Если планируется рост за счет слияний и поглощений, следует выбрать объекты приобретения и детально продумать стратегию как минимум на год вперед.

Разработка организационной модели