Рост бизнеса под увеличительным стеклом

В феврале 2000 г. компания Unilever объявила о реализации программы по увеличению своей рыночной доли путем корректировки портфеля продуктов и концентрации на развитии 400 ведущих брендов. Эта стратегия, получившая название «Путь к росту», должна была сопровождаться рядом других мер, таких как развитие новых электронных каналов продаж, создание полного производственно-коммерческого цикла, упрощение вспомогательных функций и продажа неприбыльных активов.

Пять лет спустя, когда выручка компании так и не перешагнула уровень 1999 г. и составила 41 млрд евро, Unilever признала свое поражение. Руководство компании заявило: «Наша стратегия „Путь к росту“ обеспечила высокую рентабельность и рост доходности, повысила эффективность капиталовложений и увеличила поток денежных средств, но она не стимулирует рост. Мы уступали нашу долю рынка»[84]. Действительно, рыночная доля Unilever ежегодно сокращалась на 2,9 %, в то время как темпы роста за счет приобретений (за вычетом продаж активов) составили 1,4 %, а за счет потенциала собственных активов — 1,7 %. Возвращаясь к трем двигателям роста, можно сказать, что у Unilever давали сбои такие двигатели, как потенциал собственных активов и увеличение доли рынка, в то время как рост за счет слияний и поглощений оставался на прежнем уровне[85]. Настало время посмотреть на себя в зеркало.

За пять лет Unilever в общей сложности потеряла долю рынка, равную по стоимости почти 8 млрд евро. Как ни парадоксально, это произошло в силу следования стратегии, главной целью которой было увеличение рыночной доли компании. Unilever совершила несколько ошибок. Направление роста было определено достаточно четко — оптимизация портфеля брендов в целях увеличения доли рынка, но это означало, что придется задействовать самый сложный из трех двигателей роста. К тому же у компании были выстроены не все необходимые элементы архитектуры. По сути, в то время Unilever следовала модели, которую мы назвали «стратегия без поддержки».

Предполагалось, что 400 оставшихся брендов обеспечат рост компании, но для них не сформулировали новые стратегии роста на нужном уровне детализации. По мнению аналитиков отрасли, Unilever уделяла слишком много внимания самим брендам и слишком мало — товарным категориям и рынкам отдельных стран. В итоге существенный рост многих брендов при освоении новых товарных категорий слишком часто происходил за счет других брендов компании в тех же категориях. Также ошибочным было мнение руководства Unilever, что размер компании автоматически даст ей преимущества в международном масштабе, например, в сфере снабжения или научно-исследовательских разработок. Многие усилия компании были сведены на нет из-за громоздкой организационной модели с двумя сопредседателями совета директоров, многозвенной системы управления со множественной подотчетностью и концентрации внимания на уровне региональных рынков.

В компании осознали эти недостатки: был назначен новый исполнительный директор Патрик Сеско (Patrick Cescau), и Unilever объявила о смене направления развития. В годовом отчете компании за 2005 г. выделены три области, которым необходимо уделить особое внимание:

«Во-первых, нужно повысить эффективность нашего портфеля за счет более четкого определения приоритетов и целенаправленного распределения ресурсов. Во-вторых, необходимо улучшить качество операционной деятельности, особенно в области маркетинга и работы с клиентами. И наконец, следует создать более гибкую организационную структуру, обеспечивающую корпоративное единство и объединенную общей стратегической целью, в которой нужные люди будут находиться в нужных местах, что будет способствовать качественной и быстрой реализации наших задач».

Компания начала с более четкого определения приоритетных областей роста, точно указав, «в каких странах и какие именно товарные категории, сегменты и бренды будут обеспечивать рост компании». Unilever приняла решение сосредоточить усилия на развивающихся рынках, включая Индию, Китай и Россию, и на таких товарных категориях, как товары для здоровья и средства личной гигиены. (Обратите внимание, что выбор именно этих товарных категорий был одним из факторов успеха Procter & Gamble.)