Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление

Он выделил несколько основных факторов, позволивших создать эффективную розничную компанию. Среди них применение современных технологий, приводящих к снижению издержек, партнерские отношения с персоналом, способность постоянно меняться и использовать передовой опыт, введение профессионального управления, подбор и замена руководящего состава с учетом требований перспективного развития.

Рассмотрим значение факторов, которые имеют наибольшую актуальность для развития сетевого бизнеса в розничной торговле всех стран.

По мнению создателя Wal-Mart, повышение эффективности работы компании и экономия в тех масштабах, в каких она достигнута благодаря системе распределения, дает одно из самых крупных преимуществ в конкурентной борьбе. Создание автоматизированных распределительных центров, соединенных посредством компьютеров с магазинами и поставщиками, началось в 1978 г. в Сирсе (штат Арканзас).

На момент написания Уолтоном книги Wal-Mart имел 20 таких распределительных центров, которые были расположены в стратегических точках торговых территорий компании по всей стране, каждый на расстоянии не более чем один день пути (около 350 миль) от магазинов, которые они обслуживали. Их общая площадь распределения составляла более 18 млн кв. футов. Притом что в магазинах должно было быть более 80 тыс. наименований товара, напрямую с этих складов пополнялось более 85 % запасов, в то время как у конкурентов эта цифра составляла 50–65 %. Время с момента заказа товара магазином по компьютерной связи до момента его получения в среднем составляло около двух дней, ау конкурентов – от пяти и более. Затраты на доставку товаров в магазины составляли менее 3 %, в то время как у конкурентов – от 4,5 до 5 %[30]. Кроме того, Wal-Mart использовал собственный грузовой парк, гораздо более надежный, чем контрактные перевозчики, которыми пользовались конкуренты. Автопарк Wal-Mart имел более 2 тыс. тяжелых тягачей и более 11 тыс. грузовых прицепов и являлся одним из самых крупных в стране. Водители были настоящими профессионалами и составляли слаженную команду. Их активность и лояльность позволяла компании выгодно отличаться от конкурентов.

Вот как Сэм описывает работу одного из механизированных распределительных складов Wal-Mart.

Здание площадью примерно 1,1 млн кв. футов (176 тыс. кв. м) заполнено самым разнообразным товаром. Все товары имеют штрихкоды и с помощью компьютера можно проследить месторасположение и продвижение каждого ящика или коробки с момента поступления на склад до отпуска оттуда. На складе в круглосуточном режиме работают 600–700 человек. С одного торца здания находится разгрузочная площадка с 30 проемами для одновременной погрузки такого же количества грузовых прицепов. С противоположной стороны – разгрузочная площадка, оборудованная 135 проемами, для разгрузки товаров. Поступившие товары ввозятся на склад и вывозятся конвейерами с лазерным управлением протяженностью 8,5 миль. Лазеры считывают штрих-коды на ящиках и коробках, направляя их затем к тому прицепу, который грузится заказом одного из магазинов. Когда такой конвейер работает на полной скорости, ящики и коробки так и мелькают перед глазами, повсюду мигают красные огоньки лазеров, направляя каждую упаковку по назначению. Для того чтобы расширяться высокими темпами, в дополнение к 20 действующим складам компания планировала в течение двух лет ввести еще 30 таких складов.

Следующим конкурентным преимуществом стало создание системы спутниковой связи, которая позволяла получать информацию о продажах, ассортименте товаров и состоянии товарных запасов по всем магазинам и складам. Спутник оказался необходим. С появлением в магазинах сканеров, там скапливалась сплошная информация о движении запасов и продажах, но ее передача в центральный офис ограничивалась емкостью телефонных линий. По мере роста сети магазинов проблемы с получением информации обострились. На создание современной компьютерной и спутниковой системы было потрачено 700 млн дол. Это была самая крупная гражданская база данных такого рода в мире. Для размещения компьютерного оборудования было построено здание площадью 135 тыс. кв. футов по соседству с главным офисом в Бентонвилле. Однако главное – это использование полученной информации.