Розничный персонал от А до Я

Только восприимчивость сотрудника к обратной связи и его желание использовать полученную информацию на благо себе и компании, является залогом благоприятного исхода дел. Однако далеко не всегда и не все сотрудники при получении обратной связи, испытывают воодушевление, эмоциональный подъем и радость. Понятно, что положительная обратная связь считается более правильной и точной (с точки зрения персонала), поскольку повышает уровень самооценки сотрудников, а потому и ценится персоналом больше. Отрицательная обратная связь расценивается, как поражение и зачастую отвергается, из-за нежелания воспринимать неприятную информацию, из-за необходимости поиска оправданий. И, тем не менее, всякое отсутствие обратной связи (и для тех, кто трудится хорошо, и для не особо радивых сотрудников) наносит куда более значительный ущерб, нежели негативная обратная связь.

Обратная связь призвана (прежде всего) выступать мотиватором, и с помощью данного инструмента действительно можно побудить сотрудника работать лучше, если соблюдать «золотое» правило: позитивной обратной связи (не смотря ни на что) должно быть больше, нежели негативной. В противном случае, последствия могут быть весьма плачевными.

Эффективность обратной связи может быть обеспечена следующими рекомендациями:

– обратная связь должна опираться на результаты, полученные в процессе наблюдения (проверки, анализа);

– быть конкретной и не содержать обобщений;

– обратная связь должна содержать в себе описание фактов, которые имели место быть;

– обратная связь должна затрагивать текущее положение дел;

– обратная связь должна быть дозированной, чтобы на «том конце провода», информация, выданная Вами, была услышана и принята к сведению;

– обратная связь должна даваться в формате тет-а-тет и предусматривать возможность диалога (двустороння связь дает возможность избежать непонимания, кроме этого получателю обратной связи предоставляется возможность высказывать собственное мнение, делиться идеями по улучшению качества работы и т. д.)

Наличие обратной связи важно еще и для искоренения предвзятости. Понимание того, что оценке подлежат все без исключения сотрудники, снимает многие вопросы с повестки дня. Данное обстоятельство позволяет персоналу больше думать о собственных действия и их последствиях, а также побуждает стремиться к развитию.

Частота обратной связи может зависеть от многих факторов, например, от времени рабочего цикла. Логично, что в конце отчетного периода (месяца, недели или дня) сотрудник получает обратную связь о результатах собственной деятельности. Так, например, продавец-консультант должен владеть следующей информацией:

– сколько товара он продал за месяц (смену);

– каковы показатели комплексности (показатель UPT) (оценивается также в единицу времени на отдельно взятого сотрудника);

– качество сервиса (то, насколько сотрудник успешно применял СОК в работе) и т. д.

Всегда нужно помнить, что обратная связь, прежде всего, призвана, не «бить по рукам», а помогать, затрагивая зоны возможного развития сотрудников компании.

Глава 10 Командопостроение

Без чего уж точно ни о каких продажах не стоить и помышлять, так это без команды.

Но что такое команда? И, потом, команда, это сколь человек? Два, три, десять? А может пятьдесят или даже сто? И в чем состоит отличие команды от простого коллектива работников? Или «команда» и «коллектив» это одно и то же?

Команда это не просто собравшиеся в одно и то же время в одном и том же месте сотрудники, это, прежде всего, люди, объединенные общей целью.

Кроме общей цели, команду отличают следующие специфические признаки:

– зависимость достижения общей цели от вклада каждого из членов команды;

– четкое распределение ролей;

– наличие у всех членов команды ответственности за конечный результат;

– наличие определенной иерархической структуры;

– наличие традиций объединяющего действия в команде, в отличие от иных коллективов;

– постоянное ощущение принадлежности.

Наличие в Вашем магазине (компании) талантливых сотрудников еще не гарантирует неизбежность успеха. Зачастую талантливые люди, загнанные в определенные рамки, не имеют возможности полностью себя реализовать, а посему не достигают максимальных результатов. В то же самое время (история знает тому массу примеров), весьма посредственные сотрудники, умудряются сделать головокружительную карьеру. У каждого из сотрудников свои роли, свои ролевые функции и для того, чтобы набрать (сформировать) успешную команду, важно суметь сбалансировать эти самые роли и функции каждого из участников.

В команде традиционно выделяют несколько видов ролей:

– «люди целенаправленных действий» (это реализаторы);

– «люди-интеллектуалы» (это генераторы идей, специалисты, аналитики);

– «социально-ориентированные люди» (это координаторы, мотиваторы, коммуникаторы, «душа компании»)

и несколько видов ролевых функций:

– «генераторы идей»;

– «двигатели» (это реализаторы стратегии);

– «аналитики»;

– «координаторы» (это вдохновители команды, душа команды, люди социально направленные);

– «мотиваторы»;

– «специалисты»;