Руководство Ernst & Young по составлению бизнес-планов

Лучше составить объективный бизнес-план и не получить финансирования по причине рискованности бизнеса, чем преуменьшать риск, убеждая потенциальных кредиторов и инвесторов, и в итоге загипнотизировать себя. Нереалистичный проект – всегда обман (преднамеренный или непреднамеренный) кредитора или инвестора, это карточный домик, который рано или поздно разваливается. Необходимо понимать, что раздувание планов может окончиться судом по делу о признании банкротства, и стараться не допустить такого итога. Стремясь привлечь средства, необходимо, как уже говорилось, выдерживать в бизнес-плане баланс между объективным анализом будущего компании и торговым предложением.

Это означает, что план должен быть хорошо структурирован и написан ясным языком, так, чтобы читатель не испытывал трудностей с пониманием текста и в то же время мог почувствовалось воодушевление автора по поводу перспектив предлагаемого бизнеса.

Бизнес-план становится универсальным инструментом

С 1980-х годов до наших дней бизнес-план заметно повзрослел. Если когда-то он казался нам прежде всего инструментом для получения финансирования, то сейчас стал фактически стандартом образа действий для бизнесменов при вхождении в любую ситуацию деловой жизни.

Бизнес-планы, базовая схема построения которых описывается в этой книге, составляются и тогда, когда компания планирует поглощение или расширяет бизнес, независимо от того, предполагается ли привлечь для этого внешние ресурсы или обойтись собственными средствами (получив их, например, за счет реорганизации бизнеса, ликвидации или продажи какой-то его части).

Форма бизнес-плана стала общим языком, структурой, вокруг которой бизнесмены определяют и описывают деятельность предприятия и выясняют, правильно ли они оценили его потенциал. В зависимости от обстоятельств тон бизнес-плана может различаться, но содержание в основе своей будет тем же самым.

Те, кто рассматривает бизнес-план, – будь то совет директоров, потенциальный кредитор или суд, рассматривающий дело о банкротстве, – должны верить в способность бизнеса осуществить то, что там записано.

Обращение к услугам профессионалов

Хотя мы придерживаемся мнения, что составлением бизнес-плана всегда должен заниматься сам предприниматель, профессионалы – бизнес-консультанты, юристы, финансовые специалисты – способны оказать ему существенную помощь в этом деле. Немалую ценность часто представляют и неформальные советы, полученные от более опытных друзей. Все эти люди могут обратить внимание предпринимателя на вопросы, которые он не исследовал, просто упустив их из виду или считая ответ интуитивно очевидным; на отсутствие необходимой информации; на недооценку масштаба проблемы. Они объяснят, какие заявления выглядят слишком смелыми или допускают неверное истолкование, как сделать изложение более четким.

Тот, кто рассматривает план и принимает решение о предоставлении кредита или инвестиций, предварительно проводит тщательную проверку проекта – так называемую процедуру «дью дилидженс». Автор бизнес-плана фактически должен проделать то же самое, и профессионалы во многих случаях подсказывают ему пункты, которые необходимо проверить. Нужно выявить упущения и изъяны, которые есть в бизнес-плане, и исправить их; понять, какие вопросы возникнут при чтении плана и сформулировать их прямо в тексте, а если возможно, то сразу же и дать на них ответы.

Хорошим примером помощи от профессионалов может служить история работы двух компаньонов – владельцев специализированного магазина по продаже музыкальных компакт-дисков – с бизнес-консультантом. В середине 1980-х они решили расширять свой бизнес, открывая новые торговые точки, и стали искать источники финансирования. Консультант, которого они пригласили, первым делом поинтересовался: «Почему вы считаете, что сумеете повторить свой успех в других местах?»

Предприниматели привели аргументы в пользу того, что так и будет, и сообщили о своем плане открыть первые магазины, специализирующиеся исключительно на компакт-дисках, в 15 разных городах, по одному на город. По убеждению компаньонов, этот рынок (делавший тогда первые шаги) давал им хорошие шансы преуспеть. Консультант немедленно указал на три серьезные проблемы. Во-первых, 15 магазинами, находящимися в разных городах, трудно управлять. Во-вторых, неясно, как следить за динамикой спроса сразу на 15 рынках. В-третьих, потребуется увеличить расходы на рекламу, что значительно снизит эффект экономии от масштаба.

Сегодня, как мы знаем, эти трудности преодолены. Существуют региональные и даже национальные сети магазинов, предлагающих аудио– и видеодиски, а также другую развлекательную продукцию для дома, причем среди них есть как централизованно управляемые, так и франчайзинговые. Но в то время ничего подобного не было.