Руководство по DevOps. Как добиться гибкости, надежности и безопасности мирового уровня в технологических компаниях

Хизер Микман и Росс Клэнтон, директор по разработке и директор по эксплуатации в Target, Inc. соответственно, помогали внедрять методы DevOps в своей компании. Микман нашла необходимую для одного проекта технологию (в данном случае Tomcat и Cassandra). Решение LARB гласило, что в данный момент команда эксплуатации не может ее поддерживать. Однако Микман была настолько убеждена в необходимости этих систем, что она предложила, чтобы за поддержку, интеграцию, доступность и безопасность этой технологии отвечала ее команда разработчиков, а не команда эксплуатации.

«Пока это предложение рассматривалось, я хотела понять, почему процесс TEAP-LARB занимает столько времени, и я использовала методику “пяти почему”… Она в конце концов привела меня к вопросу, зачем вообще нужен TEAP-LARB. Удивительно, но никто не мог на него ответить, кроме разве что расплывчатых соображений о том, что нам нужен какой-то контроль. Многие знали, что несколько лет назад произошла какая-то катастрофа и она ни за что не должна повториться снова. Но никто не мог точно вспомнить, что же это была за катастрофа».

Микман отмечает, что проходить через этот процесс ее группе было необязательно, если они соглашались быть ответственными за поддержание новой технологии. Она также добавляет: «Я дала всем знать, что все новые технологии, поддержанные моей командой, согласовывать с TEAP-LARB не нужно».

В результате систему управления базами данных Cassandra в Target успешно внедрили. Более того, процесс TEAP-LARB впоследствии был отменен. В благодарность за устранение барьеров для введения новых технологий команда Хизер Микман вручила ей награду за профессиональные достижения.

Заключение

В этой главе мы обсудили, как вводить в работу новые методики, повышающие качество вносимых изменений, сокращающие риск неудачных развертываний и уменьшающие зависимость от процессов согласования и одобрения изменений. Примеры из практики компаний GitHub и Target показывают: эти методики не только улучшают наши результаты, но также значительно сокращают время на создание продуктов и увеличивают производительность разработчиков. Для всего этого требуется культура высокого доверия.

Вот история об одном младшем инженере, рассказанная Джоном Оллспоу. Этот инженер спросил, можно ли отправить в развертывание небольшую правку в HTML-коде, и Оллспоу ответил: «Я не знаю». Затем он спросил: «Кто-нибудь просмотрел твой код? Ты знаешь, кого лучше всего спрашивать об изменениях такого типа? Сделал ли ты все возможное, чтобы досконально убедиться, что эти изменения будут вести себя в эксплуатации именно так, как и планировалось? Если да, то не спрашивай меня — просто внеси правки, и все».

Таким ответом Оллспоу напомнил инженеру, что за качество изменений отвечает только он сам: если она сделал все, что мог, чтобы убедиться в том, что все работает правильно, тогда ему не нужно было просить одобрения, он мог просто внести свои правки.

Создание условий, когда авторы идей сами отвечают за их качество, — важная часть производительной культуры высокого доверия. Ее мы и хотим построить. Кроме того, такие условия позволяют создать более безопасную систему, где все помогают друг другу достичь целей, преодолевая любые препятствия.

Заключение части IV

В части IV мы показали, что петли обратной связи позволяют нам достигать общих целей, замечать проблемы на стадии их возникновения и с помощью быстрого обнаружения и восстановления гарантировать, что элементы функциональности не только работают так, как планировалось, но и способствуют выполнению целей организации и взаимному обучению внутри компании. Мы также изучили то, как общие цели становятся мостами через пропасть между разработкой и отделом эксплуатации, что оздоровляет весь поток создания ценности.

Теперь мы готовы перейти к части V: третий путь, методики обучения. В ней мы рассмотрим, как раньше других, быстро и дешево создавать возможности для обучения, чтобы можно было развернуть на полную мощность культуру инноваций и экспериментирования, позволяющую всем осмысленно действовать, способствуя преуспеванию организации.

Часть V. Третий путь: методики непрерывного обучения и экспериментирования

Введение

В части III, мы обсудили то, как использовать методики создания быстрого течения в потоке ценности. В части IV «Второй путь: методики обратной связи» нашей целью было создать как можно больше обратной связи — раньше, быстрее, дешевле, — покрывающей как можно больше частей нашей системы.