Рунетология. Кто управляет русским Интернетом?

– Сейчас именно iiko занимает большую часть твоего времени?

– Да. Я не думал, что буду так глубоко участвовать в этом проекте, но когда у нас появились такие заказчики, как «Сбарро», «Кофе Хауз» и другие, степень ответственности возросла настолько, что я уже не мог передать компанию кому-то другому. Я не занимаю какую-то конкретную должность в компании, я являюсь председателем совета директоров и акционером, но тем не менее я участвую в постановке задачи, наши рестораны доблестно выступают в качестве бета-тесторов новых версий. Пока продукт не выйдет на международный уровень, я буду продолжать активно участвовать в его работе.

– Судя по тому, что я читал о тебе, и по тому, что мы с тобой сегодня обсуждаем, почти все проекты, в которых ты участвовал, не делаются в реальные сроки.

– Да, это типичная ошибка и разработчиков, и предпринимателей. Всегда кажется, что можно сделать быстрее. Вопрос в размере ошибки: ты можешь ошибаться в три, пять или десять раз.

– Для многих срыв сроков оборачивается большим количеством нервов, зачастую сорванными проектами. Что нужно делать, когда срываются сроки? Каковы правила поведения?

– Точно предсказать сроки можно только тогда, когда ты идешь туда, куда уже ходил. Предпринимательская деятельность похожа на экспедицию, поход на неизведанную вершину. Вроде бы эта вершина в облаках видна, но идти надо будет через ущелье, перевалы, ледники, и ты не знаешь, сколько туда идти, можно ли туда вообще прийти. Ты снаряжаешь команду, берешь медикаменты и идешь в неизвестность. На глазок ты оцениваешь по картографическим данным, что будет столько-то перевалов, столько-то ледников, что нужно будет столько-то времени.

Ты идешь, и выясняется, что надо не семь ущелий преодолеть, а двенадцать, и оказывается, что там не только горные реки, но есть озеро или болото, а у тебя нет с собой чего-то, что нужно, чтобы пройти через них. В самый ответственный момент кто-то из твоей команды говорит, что он устал и пошел обратно. В такой момент ты находишься на грани срыва экспедиции. Что с этим делать? Брать в пять раз больше провизии, в пять раз больше людей? Нет, так не получится.

– Означает ли это, что любое начинание в области бизнеса и предпринимательства должно находиться под давлением? Дефицит с точки зрения сроков, необходимость бежать куда-то, уход людей и недостаток средств – необходимые составляющие, которые позволяют использовать изобретательность и находить нестандартные решения? Если бы было в пять раз больше средств, то, может, ничего и не получилось бы?

– Гай Кавасаки лучше всех написал про стартапы. У него есть книжка «Стартап: 11 мастер-классов». Одна из концепций, которая там высказывается, – это необходимость постоянно быть в дефиците ресурсов. По жизни так и бывает. Нельзя сказать, что излишек ресурсов всегда помогает стартапу. Жизнь говорит о том, что состояние постоянно подтянутого пояса дисциплинирует и заставляет фокусироваться на главном. Когда у тебя постоянно не хватает ресурсов и времени, твоя команда дисциплинируется и отпадают самые слабые, неверующие, в команде сохраняются те люди, которые верят в конечный результат.

– Считаешь ли ты, что любой большой бизнес должен стремиться к цели изменения мира к лучшему?

– Конечно. Это мое глубокое убеждение. Я вижу, что мое мнение совпадает с мнениями многих бизнесменов, в частности с мнением Гая Кавасаки. Он говорит о том, что он больше верит в команду, которая нацелена на изменение мира к лучшему, нежели в ту, которая нацелена на финансовый результат. Это парадоксальное заявление венчурного капиталиста.

Если ты решаешь какую-то глобальную потребность человечества и готов сделать для этого все, то финансовая часть рано или поздно придет, ты научишься фокусироваться и на этом тоже. Но если ты изначально фокусируешься только на финансах, то ты достигнешь краткосрочного результата, но никогда не построишь вечную команду, компанию, которая будет работать долго.

– В работе с людьми на что ты обращаешь внимание? Для тебя важна команда?