Рунетология. Кто управляет русским Интернетом?

– Ваш главный конкурент – Mail.ru. Они немного по-другому строят свою работу: запускают сервисы, на которых можно заработать деньги. У них более прагматичный подход. У «Яндекса» не видно такого явного желания делать деньги. Прежде всего вы несете пользу, а только потом собираете деньги? Это сознательная позиция?

– Это, безусловно, сознательная позиция. Мы старательно оберегаем себя от чистого утилитаризма, но, конечно, при этом мы все считаем.

Иногда мы производим очень сфокусированные на деньгах вещи. Помните, что первые два или три года мы же «сжигали» деньги, которые нам дали инвесторы. Поэтому мы были очень сосредоточены на том, чтобы понять, как, какой проект сможет заработать. Мы буквально считали деньги по каждому проекту. Тем не менее у нас не было прямой зависимости зарплат и премий от тех денег, которые проект приносит. У нас всегда была задача почувствовать, что нужно пользователю, и завоевать его любовь и доверие, а «деньги как бы сами собой случатся». Например, это видно на том, как у нас контекстная реклама взаимодействует с поиском. Качество ответа, ранжирование на первом месте.

– Вы готовы поступаться прибылью?

– Совершенно верно. Во всех случаях мы в первую очередь смотрим на пользовательские характеристики. Если реклама ухудшает пользовательские характеристики поиска, такой принцип показа рекламы не внедряется.

– Я правильно помню, что вначале вашим заработком была в первую очередь медийная реклама и только потом, с появлением «Яндекс. Директ», вы сместились в контекстную рекламу, которая сейчас приносит основные деньги?

– Да. Это не потому, что мы такие были, а потому что все так жили до 2000 года. Только когда лопнули доткомы, когда NASDAQ рухнул в пять раз, когда все инвесторы бросились от порталов Excite, Infoseek, Altavista, вдруг всплыл простой и понятный заработок – Overture. Эта система на самом деле всем открыла глаза. Спустя два месяца появился Google AdWords, через полгода мы сделали «Яндекс. Директ». Мы давно чувствовали, что это надо бы сделать, но только в конце 2000 года я для себя четко понял, что это наш основной доход. Отчасти Overture нас подтолкнула к этому.

Хотя в первую половину 2000 года у нас были основные надежды на баннеры, было ощущение, что сейчас придут крупные бренды, надо их ловить. Но уже с конца 2000 – начала 2001-го нам всем стало понятно, что наша модель – поиск, контекстная реклама и ничего другого.

– Вы обмолвились, что признаки, по которым премируются сотрудники, прямо не привязаны к бизнес-показателям. К чему они привязаны? К посещаемости, популярности сервисов?

– Это довольно тонкий момент. Есть некая сбалансированная оценка, которую получает каждый сотрудник. У нас открытый способ премирования. Вы не поверите, в компании есть специальный день, когда люди «хвастаются»: каждый начальник подразделения пишет о том, что его подразделение сделало то-то и то-то. При этом очень трудно врать: к нам приходят честные письма. Гораздо чаще люди себя ругают, чем хвалят. Почему так? Просто у нас задана правильная атмосфера, очень откровенная, без внутреннего пиара. Внутренний пиар – худшее, что может себе позволить человек в компании. Он получит самую плохую карму, которая только может быть.

Все участники этого обсуждения знают, кто на что претендует. Дальше консенсусом выбирается сбалансированный список того, что действительно стоит объявить достижением, а что считать менее значимым.

– Сколько человек работает в компании на сегодняшний день?

– Более двух с половиной тысяч.

– Внешне структура компании выглядит компактной и управляемой. Как вам удалось ее построить? Часто бывает, что при росте компания забывает о том, что является ее основной деятельностью и целью.

– Трудно сказать. Например, у нас бывают серьезные реформы. Мы постоянно следим за тем, чтобы система премирования и система управления отвечали моменту, поэтому периодически перестраиваем их.