Русская модель управления

С управленческой точки зрения российский бизнес находится еще на стадии «до революции менеджеров», до разделения функций владения и управления, а значит, он по определению не может быть конкурентоспособен на мировом рынке. «Давно доказана разница между предпринимателем и администратором (то есть между теми, кто создает бизнес, и теми, кто им управляет). Для нашей страны как раз характерно совмещение таких функций, что, естественно, снижает кпд управленческого аппарата»[542].

Проведенные в рамках «Российского экономического барометра» исследования, в ходе которых сравнивалась эффективность производства и структура собственности, обнаружили, что «худшие показатели демонстрируют предприятия, где крупнейшим собственникам принадлежит свыше половины всего акционерного капитала»[543]. Р. Капелюшников на основании полученных результатов пришел к неутешительному выводу: «…владельцами сверхкрупных пакетов акций в российской промышленности чаще выступали менее эффективные категории собственников»[544]. По данным того же исследования, более благополучно обстоят дела на тех предприятиях, где владельцами крупных пакетов акций стали менеджеры этих предприятий.

Таким образом, если менеджер в силу должностного положения становится контрольным акционером — это хорошо, если контрольный акционер в силу прав собственности становится менеджером — это плохо. «Следствием неуверенности собственника в „завтрашнем дне“ стал явно затянувшийся в российских компаниях этап совмещения ролей хозяина и управляющего. Известно, что на управлении это сказывается не лучшим образом, поскольку собственник и менеджер — взаимоисключающие психологические типы, направленные на решение принципиально разных задач: „раскрутки“ или „поддержки“, определение краткой или длительной перспективы»[545].

Кроме того, взаимное недоверие наемных начальников и подчиненных мешает эффективной работе. «Руководитель среднего звена для них (директоров) — прежде всего исполнитель с весьма четкими границами прав. Кадры и отношения за пределами предприятия остаются прерогативой первого руководителя. Именно себе он отводит функцию лица, отвечающего за предотвращение и разрешение конфликтов. Это свидетельствует о …чрезвычайно негативных явлениях в жизни отечественных предприятий. Первое — глубокое недоверие руководителей по отношению к средним менеджерам, боязнь „горизонтальных коммуникаций“ и блокирования с коллегами против начальника»[546].

«Характерной чертой кадровой политики большинства приватизированных предприятий является принцип назначения на руководящие должности непременно „своих“ работников (т. е. проработавших на данном предприятии 10 лет и более) и родственников, причем часто в ущерб квалификации назначаемого на должность работника. Это традиционно объясняется конфиденциальностью информации, степенью персональной ответственности работника и доверием.

Как следствие, структура управления предприятия оказывается привязанной к конкретным руководителям, их способностям, квалификации и отношению к работе. Это закономерно ведет к непрерывному „перекраиванию“ оргструктуры, путанице в функциях и сферах ответственности отделов и служб, руководителей и главных специалистов. Сегодня можно встретить предприятия, где экономический отдел подчиняется техническому директору или директору по производству; главный энергетик подчиняется директору по общим вопросам; отдел сбыта — директору по производству»[547].

В атмосфере тотального недоверия собственники и менеджеры неизбежно начинают воссоздавать на предприятиях ту единственно известную им с детства модель управления, при которой можно относительно безбоязненно доверять друг другу, то есть модель семьи. Поэтому «в отечественном бизнесе …много фирм с „семейным“ менталитетом. Выражается он в том, что на ключевые должности принимают только „своих“, обязанности и функции „членов семьи“ толком не обозначены, а ключевые решения принимается „на кухне“»[548]. Да и в сфере государственного управления даже на самом верху после нескольких лет кадровых пертурбаций утвердилась так называемая «семья».

«В традиционном обществе радиус доверия ограничен пределами семьи или клана. В продуктивном обществе радиус доверия определяется не по кровнородственным связям, а по морально-этическим понятиям. В любой точке земного шара и во все времена там, где радиус доверия ограничен семьей, все выходящее за пределы семьи в лучшем случае безлично, как правило же, враждебно. В таком обществе процветает коррупция, склонность к засорению общественных мест, пассивность („не что я сделал, а что со мной сделали“), уклонение от уплаты налогов и вообще от любых общественных обязанностей, обращенность к прошлому, негативное отношение к новому как к расшатыванию устоев, воинствующий непрофессионализм»[549]. Иначе говоря, господство заначки и необходимых для ее получения обманных технологий консервирует в русской модели управления изжившие себя управленческие структуры и стереотипы поведения.