Читаем Русская модель управления полностью

А параллельно существует другое поколение, сызмальства постигшее правило «живи сам и жить давай другим», освоившее искусство формального соблюдения ритуалов и преследования собственных шкурных интересов. Между представителями поколения энтузиастов и поколения, говоря на современном сленге, пофигистов неизбежны конфликты. Периоды сосуществования таких противоположных по своему поведению поколений становятся эпохами бескомпромиссных споров и откровенной вражды, которые проявляются и в семейной жизни, и в литературе, и в искусстве, и в бизнесе, а главное, в политике и государственном управлении, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Частный пример такого же конфликта в XVIII веке дан в пьесе Фонвизина «Недоросль». Это конфликт между мировоззрением добрых старых петровских времен, воплощенным в образе прямого и честного старика с характерной фамилией Стародум, и жизненной философией более молодых его родственников, выросших в относительно стабильные (по сравнению с годами петровских реформ) годы и думающих только о собственном благополучии.

Аналогичную межвозрастную вражду мы наблюдали в 70–80-е годы XX века, когда еще живы были выросшие в нестабильную сталинскую эпоху носители пассионарного мировоззрения, но уже подросли их внуки, знавшие только застойную брежневскую пору и потому настроенные крайне пофигически. Взаимное непонимание двух поколений вскоре перешло в откровенную ненависть, разрушившую немало семей.

Другая ситуация, где поколения энтузиастов и пофигистов поменялись местами — история с Павликом Морозовым, период коллективизации. Воспитанная в смутные революционные и послереволюционные годы молодежь готова пожертвовать всем, включая родственников. Это отчаянные, бескомпромиссные подростки. А старшие родственники Павлика Морозова, наоборот, выросли в стабильных дореволюционных условиях, они ориентированы на спокойную благополучную жизнь, и им все эти колхозные авантюры не нужны. В частности, отец Павлика, Трофим Морозов, избранный в 1930 году председателем Герасимовского сельсовета, продавал за деньги и продукты «справки о бедняцком положении» и раскулаченным спецпереселенцам, и скрывавшимся бандитам. (Торговля такими документами процветала везде[565].) Перед нами типичный конфликт поколений, выросших в условиях различного состояния системы управления.

Недавние рыночные реформы не могли не вызвать аналогичной по смыслу межпоколенческой напряженности. «Главная проблема возникла в период восьмилетнего искушения экономической и политической свободой: образовался конфликт между теми, кто принял вызов экономической свободы и готов отвечать за свои поступки, и теми, кого свобода страшит, кому хочется переложить свои проблемы на государство-отца или уютную диктатуру»[566]. «Из материалов разных социологических обследований следует, что раздел во взглядах поколений на большинство наиболее важных социальных проблем пролегает в возрастном слое 45–50 лет»[567].

Так же, как поколения людей, различаются по стереотипам поведения и предприятия, созданные в периоды разных состояний системы управления. Не случайно общественное мнение четко разделяет все существующие предприятия на две группы: сохранившиеся с советских времен и новые. Как пишет финский исследователь К. Лиухто, имевший в своем распоряжении материалы обследований предприятий, проведенных при поддержке Европейского союза: «Полученные данные показывают, что чем меньше возраст организации, тем выше ее эффективность. В этом контексте следует заметить, что положительным фактором здесь служит не просто молодой возраст организации, а, скорее, отсутствие „советского наследия“ у фирм, образованных в постсоветскую эру»[568].

Немалые социально-психологические издержки, связанные с конфликтом поколений, являются дополнительной платой, взимаемой с нашего общества русской моделью управления. Поочередная смена стабильного и нестабильного режимов функционирования системы управления означает появление двух «разнонаправленных» по своему мировоззрению и образу жизни поколений, что неизбежно ведет к конфликту между ними. Не случайно именно в России появилась знаменитая гумилевская теория, согласно которой движущей силой исторического развития выступают поколения пассионариев, отличающиеся от прочих людей повышенными амбициями, смелостью, склонностью к риску и т. п. Лев Гумилев интуитивно чувствовал, что столь резкие межпоколенческие различия не могут не быть связаны с главными факторами исторического процесса.

Указанный компромисс между системой управления и населением России и является тем самым «общественным договором» между государством и обществом, к заключению которого призывают нас политики, ученые и публицисты. Никакой другой «общественный договор» в нашей стране невозможен, так как соответствующая ниша в общественном сознании уже занята.

Перейти на страницу:

Похожие книги

20 ошибок, которые разрушают нашу жизнь, и как их избежать
20 ошибок, которые разрушают нашу жизнь, и как их избежать

Все люди мира совершают ошибки – большие и маленькие, серьезные и незначительные… И все они обычно тратят много времени на то, чтобы их скрыть, поскольку каждый хочет, чтобы думали о нем хорошо. Мы забываем свои и замечаем чужие ошибки, но не извлекаем из них пользы для себя, важного жизненного урока.В этой книге каждый из нас хочет поделиться с вами десятью Самыми Большими Ошибками, которые были в нашей долгой жизни. И хотя они многому научили нас, заставили изменить свое отношение к жизни, показали новые пути и возможности для развития – тем не менее они были… У вас же сейчас есть уникальная возможность выйти на новый жизненный уровень, приняв во внимание наши ошибки и прислушавшись к советам и рекомендациям.

Майкл Роуч , Мирзакарим Санакулович Норбеков

Карьера, кадры / Психология / Образование и наука
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры