Читаем Русская модель управления полностью

Практика применения Закона о банкротстве не может не противоречить духу и целям этого закона, так как в обществе нет движущей силы, заинтересованной в правильной, адекватной реализации этого закона. Кто хочет банкротства неэффективных предприятий? Их топ-менеджмент? Разумеется, нет. Персонал? Ни в коем случае! Новый хозяин, предположительно эффективный собственник, разгонит за плохую работу значительную часть старого коллектива и, скорее всего (в силу устаревшей структуры нашей экономики), перепрофилирует производство что также повлечет замену персонала. Вот и согласны люди терпеть задержки зарплаты, лишь бы завод не обанкротили. Местные власти тоже не хотят смены собственника. Предприятие может быть куплено людьми иногородними и станет менее подконтрольным, сложнее будет пользоваться его финансовыми потоками и получать политическую и иную поддержку.

А кто вообще заинтересован в том, чтобы банкротства стали нормальным механизмом оздоровления экономики страны? В принципе — все граждане, но применительно к каждому предприятию — никто, вы не найдете такого субъекта. Закон изначально был принят под несуществующего субъекта и потому не мог работать.

Аналогичным образом подменяются задачи нарождающихся институтов социального партнерства, в частности трехсторонних комиссий, призванных ввести отношения работодателей и коллективов в цивилизованные рамки. «Профсоюзы, выступая защитниками и выразителями интересов наемных работников, становятся для администрации региона источником информации о болевых точках, которые берутся под контроль государства. В рамках трехсторонней комиссии профсоюзы получают возможность блокироваться с областной администрацией для того, чтобы влиять на руководителей предприятий. …Таким образом, система социального партнерства трансформируется в российских условиях в систему восстановления административного контроля областной власти на своей территории»[330].

А поскольку именно органы государственной власти заинтересованы в работе трехсторонних комиссий, то «…сразу же бросается в глаза, что институты социального партнерства в России созданы по инициативе сверху»[331].

«Создается представление о том, что в России в условиях слабости или практического отсутствия гражданского общества реформы, которые в Европе шли снизу, от общества, как результат выхода на поверхность новых укладов, новых типов производств в борьбе со сложившимися, в России проводились в интересах власти перед лицом внешней и внутренней угрозы, в частности со стороны собственного общества. Поэтому эти реформы осуществлялись прежде всего посредством подавления общества, породив специфический русский феномен отчуждения общества от власти»[332].

Все модернизации в России отклоняются от намеченной цели, потому что для адекватного проведения этих модернизаций нет заинтересованных в их успехе движущих сил, нет еще тех слоев населения, тех типов чиновников, тех групп избирателей, менеджеров, политиков, судей, журналистов, которые будут двигать новшества. И приходится вместо нормальных движущих сил реформ волевым решением назначать квазидвижущие силы, тех, кто по своему опыту и социальному положению не соответствует возложенной роли реформаторов.

Не было у большевистской революции развитого и осознавшего свои цели пролетариата, вот и делала революцию непролетарская по своему составу партия, созданная из осколков других классов. «Чиновники рассматривались как идеологически чуждые. Поэтому была выдвинута задача создать собственные кадры, имеющие „правильное“ происхождение, „наше собственное“ образование, прошедшие пролетаризацию. Пролетаризация оказалась абсолютно бесполезным средством. К концу 20-х годов средний чиновник уже зарабатывал гораздо больше, чем средний рабочий. В 30-е годы чиновники были уже основной опорой режима. Л. Д. Троцкий утверждал, что сталинизм — это эманация бюрократии»[333].

Не было у перестройки готового класса предпринимателей, которые бы отстаивали свои интересы на всех уровнях. Место предпринимателей в политической и общественной жизни пришлось занимать заведующим лабораториями, преподавателям вузов и прочей интеллигенции, которые как бы «притворялись» предпринимателями, играя их роль.

Судьба всех модернизаций России точно описывается гениальной фразой В. С. Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Это не проявление нашего головотяпства и безалаберности, а неизбежное следствие того, что реформы проводятся в интересах еще несуществующих групп населения, и проводят их те, кто не может, да и не хочет достижения первоначальных целей модернизации. Вот и становятся чиновниками правового капиталистического государства бывшие партийные работники. А где взять других, если «в России в современный период не партии как выразители интересов общества строят систему власти, а власть создает под себя некое подобие элементов гражданского общества»[334]?

Перейти на страницу:

Похожие книги

20 ошибок, которые разрушают нашу жизнь, и как их избежать
20 ошибок, которые разрушают нашу жизнь, и как их избежать

Все люди мира совершают ошибки – большие и маленькие, серьезные и незначительные… И все они обычно тратят много времени на то, чтобы их скрыть, поскольку каждый хочет, чтобы думали о нем хорошо. Мы забываем свои и замечаем чужие ошибки, но не извлекаем из них пользы для себя, важного жизненного урока.В этой книге каждый из нас хочет поделиться с вами десятью Самыми Большими Ошибками, которые были в нашей долгой жизни. И хотя они многому научили нас, заставили изменить свое отношение к жизни, показали новые пути и возможности для развития – тем не менее они были… У вас же сейчас есть уникальная возможность выйти на новый жизненный уровень, приняв во внимание наши ошибки и прислушавшись к советам и рекомендациям.

Майкл Роуч , Мирзакарим Санакулович Норбеков

Карьера, кадры / Психология / Образование и наука
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором
Управление бизнесом по методикам спецназа. Советы снайпера, ставшего генеральным директором

Вас может удивить, что бывший снайпер подразделения «морских котиков» написал бизнес-книгу. Но в этом нет ничего странного. Бойцы отрядов особого назначения обладают навыками, которые, во-первых, помогают им успешно справляться с заданием, а во-вторых, чрезвычайно эффективны не только на войне, но и в бизнесе. Спецназовцев безжалостно тренируют, чтобы они научились приспосабливаться, могли решать проблемы нестандартно и при любых обстоятельствах. Брэндон Уэбб успешно применил опыт, полученный за время службы в ВМС США, когда создавал собственную медиасеть Hurricane Group, Inc. В своей книге он рассказывает об уроках, которые получил за время военной службы и которые помогут любому предпринимателю стать «спецназовцем от бизнеса».

Брэндон Уэбб , Джон Дэвид Манн

Карьера, кадры