Самогонные хроники

Как вообще происходило ценообразование? После того как в середине 2003-го мы выяснили, что дешёвых напитков дистилляции (а именно по этой технологии, как уже не раз говорилось, производится самогон) не бывает, что себестоимость их изготовления всегда в несколько раз выше затрат на производство водки, мы долго не могли понять, какой же должна быть конечная цена «Косогорова». В любом случае, рассуждали мы, она не может быть сопоставима с ценой не только кустарного самогона, но и недорогой водки. Значит, мы уходим в премиум-класс, где цена теоретически может быть любой – и 400, и 800 рублей. Но какой же все-таки?

На этот счёт не было единого мнения не только у нас, но и у специалистов алкогольного рынка, с которыми мы советовались. Были, к примеру, такие предложения: раз не можете снизить себестоимость и довести цену до психологически комфортного для потребителя уровня (пусть не домашнего самогона, а хотя бы водки средней стоимости), тогда повышайте максимально, например до 1000 рублей. У вас же элитный напиток? В качестве его вы уверены? Вот и повышайте. Известно, кстати, что многие люди покупают в супермаркетах только самые дорогие продукты, считая, что они уж точно неплохо сделаны, – на это нам и предлагали сделать ставку. Большого уровня продаж в этом случае, конечно, ждать не приходилось. Зато наценка позволила бы и «входные билеты» окупить, и отрекламировать товар точечно, на привлекательную аудиторию очень состоятельных и искушённых людей, которые смогут оценить и качество, и элитарность.

Однако в результате долгих обсуждений мы пришли к выводу, что цена всё же должна быть минимально возможной. До сих пор не уверены, правильно ли мы поступили, но аргументация была такой: мы стремимся произвести массовый продукт (насколько вообще товар премиум-класса может быть массовым – например, в общем объеме реализации крепкого алкоголя доля дорогих напитков составляет не более 1 %), а не какую-то экзотику, доступную узкому кругу очень богатых людей. Значит, напиток не должен сильно выделяться по цене среди других премиумных брендов, имеющих существенную долю на рынке. На самом деле мы сверялись с единственным таким брендом – «Русским стандартом», доля которого в сегменте «премиум» рынка крепкого алкоголя составляет около 60 % (доля ближайших конкурентов «Русского стандарта» в восемь-десять раз меньше). Цена, сравнимая со стоимостью «Русского стандарта» (в пересчете на объем и крепость; у «Косогорова» она выше: 45 % против 40 % у водки), получалась при норме прибыли ненамного большей банковской ставки на вложенные средства, то есть о серьёзных заработках здесь говорить не приходилось. Но на то, что самогон сразу начнет приносить прибыль, мы и не рассчитывали. Понятно же было, что сначала необходимо раскрутить бренд, потом уже не нужно будет привязываться к ценам на премиумные водки, ведь самогон уже распробуют и поймут, что с водкой он не имеет ничего общего. То есть прямой резон отказаться от прибыли на какое-то время, чтобы проект вообще состоялся.

Три источника радости, успеха и ума – это соответственно «Косогоров самогон», сеть супермаркетов «Перекрёсток» и сатирический журнал «Крокодил» (история появления «русского праздничного сбора» – в главе 16)

Так мы в итоге и поступили: поставили минимальную отпускную цену на «Косогоров», что определило в рознице конечную стоимость бутылки объемом 0,7 л на уровне 400 рублей (плюс-минус 30 рублей в зависимости от наценки магазина). В чём же, спрашивается, наш просчет – не гипотетический, а реальный? А в том, что цену мы установили единую: бутылка «Косогорова самогона» стоила одинаково что для крупного дистрибутора, что для мелкого оптовика. Впрочем, мы какое-то время считали это своим достижением – то, что даже небольшая компания может купить у нас самогон по цене прямой поставки. Хотя, с другой стороны, я понимаю: то, что было сделано в рамках маленькой, но своей компании, вряд ли было бы сделано, если бы эта компания была филиалом большой корпорации. Не только потому, что играть в чужую игру не так увлекательно, как в свою. Просто в свободе творчества мы по понятным причинам были бы ограничены.

Михаил Сергеев: Я рассказал о нашей революционной системе ценообразования своему давнему приятелю Алексею Баянкину, председателю совета директоров «Форт Трейд Фуд» – одной из крупнейших в России компаний-дистрибуторов продуктов питания (к сожалению, алкоголем не занимается), – и он просто за голову схватился: и с вами, говорит, ещё какие-то партнеры работают?! Я отвечаю: «Да, работают, а что?» А он: «Ну это потому только, что не все они осведомлены о вашей ценовой политике». И рассказал, почему не бывает одной цены для всех: