Самогонные хроники

Вот и выходит, что мало договориться с розницей о поставках товара. Нужно ещё поставить над розницей помощника-надсмотрщика, который будет следить и за остатками товара, и как этот товар выставлен на полках. И ещё желательно за самим надсмотрщиком время от времени присматривать, чтоб не спал на ходу.

ГЛАВА 14. СОВРИ ИЛИ УМРИ Наивные идеалисты. – Торговая психология. – Блеф. – Особенная услуга по особенной цене. – «Это не моё решение…» – «Да они там все какие-то идиоты!» – Врать по-сусанински. – Бренд-убийца. – С Новым годом, дорогие россияне!

Николай Полуэктов: Нельзя сказать, что на заре нашей предпринимательской карьеры мы были совсем уж наивными людьми. Но всё же наши во многом идеалистические представления о мироустройстве оставляли нам мало шансов на преуспевание.

Начать хотя бы с того, как мы на старте вели ценообразование. С самого начала мы решили выйти с единой ценой на самогон (об этом уже говорилось в главе 9). Для чего люди изобретают эти сложные прайс-листы? Пусть будет одна цена для всех!

Так казалось честнее. Но, на самом деле, это было проявлением совершеннейшей неискушённости в торговой психологии. Ибо как ваш потенциальный партнер относится к цене, которую вы ему предлагаете? Как к минимальной, честной, лучшей? Как бы не так. Априори он считает её завышенной. И раз так, его задача – максимально эту цену сбить. А в то, что она, мол, и так ниже нижнего, никогда не поверит. Просто потому хотя бы, что это не в обычаях делового оборота. Гораздо проще договориться, сообщив для начала некую базовую цену, по которой покупают самые мелкие дилеры, и сразу же предложив от нее скидку.

Да и честность «плоской», одинаковой для всех цены – условная. Вот есть у вас партнер А, который покупает товара на рубль в месяц. А партнер Б выкупает на червонец! Что справедливого в том, что у Б такая же цена, как у А? Наконец, какие стимулы у А продавать больше? Как раз, чтобы стимул такой появился, товар ему должен доставаться дороже – будешь продавать, как Б, будут и у тебя такие же скидки.

В действительности всё ещё запутаннее. На самом деле ни А, ни Б не знают реальный объём продаж и закупочную стоимость друг друга. Они могут только догадываться, и, естественно, прилагают все усилия, чтобы про конкурента такую информацию выведать. (Взаимный шпионаж, кстати, не миф и поставлен на широкую ногу – в торговых сетях даже есть специальные отделы, не занимающиеся ничем другим, кроме мониторинга входящих и исходящих цен у конкурентов. И, если поставщика ловят на мухлеже, на нарушении ценовых соглашений, санкции его ждут, мама не горюй: штрафы составят сотни тысяч долларов.) Но всё равно полной информации друг о друге им не выведать никогда. И это дает отличный рычаг влияния на обоих дилеров – при помощи прямого блефа. Скажем, Б продает мало, тебе кажется, что он может продавать больше, звонишь в компанию Б, говоришь: что, вообще, происходит? Почему такие маленькие продажи? Да берите пример с А: он продаёт втрое больше вашего! Выполняйте планы продаж, или мы снизим глубину скидки. (При этом А, как мы условились, продает даже меньше Б.) Дурацкий блеф, но, как ни смешно, он зачастую срабатывает: в компании Б начинают суетиться, глядишь, и продажи подросли.

Павел Преженцев: Дико? Некрасиво? Пожалуй. Но эти наши уловки – детские шалости в сравнении с ходами, применявшимися встречно по отношению к нам. Потому уже, что поставщик – это для дилеров всегда дойная корова. И если не держать ухо востро – будь покоен, выдоят по полной. Показательна в этом смысле история нашего так и не состоявшегося входа в одну известную ресторанную сеть. Так получилось, что Михаил Сергеев через знакомых вышел на контакт с её владельцем. Поговорили, тот оказался вроде не прочь поставить «Косогоров» в свои рестораны. А все вопросы попросил решать со своим директором по закупкам. Встретились с ним, пообщались, тот говорит: а давайте для начала попробуем поторговать не во всей сети, а в паре заведений, посмотрим на продажи? Только на тест товар берем бесплатно – это ж такая услуга особенная, исследование потребительского спроса, оно ж вам нужнее, чем нам! Месяц поторговали, приходим снова к этому директору, он – в восторге: как товар-то отлично продаётся!

Что, будем на всю сеть расширяться? Мы: ну, конечно, вы просто наши мысли читаете! А он: про бюджеты знаете? Тут, конечно, возникла напряженная пауза. Какие бюджеты? Мы же вроде отрекомендованы вашим верховным боссом, разве этого недостаточно? Ой, конечно, отвечает, у вас прекрасные рекомендации, поэтому с вас не $40 тыс., как со всех, а $20 тыс. Да вы посмотрите только, какие продажи отличные, эти деньги в момент отобьются!