Читаем Самоменеджмент. Практическое руководство полностью

Вопросы:

1. Лучшими партнерами в коллективе я считаю тех, кто:

а) знает больше, чем я;

б) все вопросы стремится решать сообща;

в) не отвлекает внимания начальства.

2. Лучшими руководителями являются те, которые:

а) имеют индивидуальный подход;

б) создают условия для помощи со стороны других;

в) создают в коллективе атмосферу, в которой никто не боится высказываться.

3. Я рад, когда мои коллеги:

а) знают больше, чем я, и могут мне помочь;

б) умеют самостоятельно, не мешая другим, добиваться успехов;

в) помогают другим, когда представится случай.

4. Больше всего мне не нравится, когда в коллективе:

а) некому помогать;

б) мне мешают при выполнении задачи;

в) остальные слабее подготовлены, чем я.

5. Мне кажется, что я способен на максимальное, когда:

а) я могу получить помощь и поддержку со стороны других;

б) мои усилия достаточно вознаграждены;

в) есть возможность проявить инициативу, полезную для всех.

6. Мне нравятся коллективы, в которых:

а) каждый заинтересован в улучшении результатов всех;

б) каждый занят своим делом и не мешает другим;

в) каждый человек может использовать других для решения своих задач.

7. Члены коллектива оценивают как самых плохих таких руководителей, которые:

а) создают дух соперничества между сотрудниками;

б) не уделяют им достаточного внимания;

в) не создают условий для того, чтобы коллектив помогал своим коллегам.

8. Больше всего удовлетворения в жизни дает:

а) возможность работы, когда тебе никто не мешает;

б) возможность получения новой информации от других людей;

в) возможность сделать полезное другим людям.

9. Основная роль коллектива должна заключаться:

а) в воспитании людей с развитым чувством долга перед другими;

б) в воспитании самостоятельных, приспособленных к жизни людей;

в) в воспитании людей, умеющих извлекать помощь из общения с другими людьми.

10. Если перед коллективом стоит какая-то проблема, то я:

а) предпочитаю, чтобы другие решили эту проблему;

б) предпочитаю работать самостоятельно, не полагаясь на других;

в) стремлюсь внести свой вклад в общее решение проблемы.

11. Лучше всего я бы работал, если бы руководитель:

а) имел ко мне индивидуальный подход;

б) создавал условия для оказания мне помощи со стороны других;

в) поощрял инициативу сотрудников, направленную на достижение общего успеха.

12. Нет ничего хуже того случая, когда:

а) ты не в состоянии самостоятельно добиться успеха;

б) чувствуешь себя ненужным в коллективе;

в) тебе не помогают окружающие.

13. Больше всего я ценю:

а) личный успех, в котором есть доля заслуги моих коллег;

б) общий успех, в котором есть и моя заслуга;

в) успех, достигнутый ценой собственных усилий.

14. Я хотел бы:

а) работать в коллективе, в котором применяются основные приемы и методы совместной работы;

б) работать индивидуально с руководителем;

в) работать со сведущими в данной области людьми.

Перейти на страницу:

Все книги серии Фактор роста

HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала
HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

HR-брендинг — создание компанией имиджа отличного работодателя, для того чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников, а также повысить эффективность их труда. Эта книга поможет читателю понять, какие факторы влияют на HR-бренд, подскажет, когда стоит задуматься об имидже предприятия на рынке труда и каким образом его создавать. Автор приводит методы, позволяющие выявить ошибки, снижающие производительность и успешность взаимодействия трудового коллектива, и дает рекомендации по их устранению.В книге представлены подходы, успешно применяемые на практике и дающие требуемые результаты. Она будет интересна не только научным и практическим специалистам по управлению персоналом, но и руководителям и собственникам компаний.

Р. Е. Мансуров , Руслан Евгеньевич Мансуров

Карьера, кадры / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес

Похожие книги

Всё закончится, а ты нет. Книга силы, утешения и поддержки
Всё закончится, а ты нет. Книга силы, утешения и поддержки

«Всё закончится, а ты нет» – это книга-подорожник для тех, кто переживает темную ночь души. Для тех, кому нужна поддержка и утешение. И слова, на которые можно опереться.В новой книге Ольга Примаченко, автор бестселлеров «К себе нежно» и «С тобой я дома», рассказывает о том, за что держаться, когда земля уходит из-под ног. Как себе помочь, если приходится прощаться с тем, что дорого сердцу, – будь то человек, дом или ускользающая красота. Как прожить жизненные перемены бережно к себе – и вновь обрести опоры. Несмотря ни на что, жизнь продолжается, и в ней по-прежнему есть место мечтам, надежде и вере в лучшее.Эта книга – остров со множеством маяков, которые светят во все стороны. И каждый корабль, попавший в свой личный шторм, увидит именно тот свет, который ему нужен.В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Ольга Примаченко

Карьера, кадры / Самосовершенствование / Психотерапия и консультирование / Эзотерика / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес