Самоорганизация человека в методологическом подходе

Вот тогда успех гарантирован, поскольку перед гармонией стратегической и тактической самоорганизации человека нет и не может быть преград.

Управленческая самоорганизация

Управленец со слабой самоорганизацией – что баянист на деревенской свадьбе… без баяна. Важный, вроде бы, человек, но толку – никакого.

Несколько слов о важности управленческой самоорганизации. Вроде бы «затерта до дыр» истина о том, что эффективно управляет другими только тот, кто умеет управлять собою.

Истина-то избитая, но по моим наблюдениям большинство практикующих управленцев по-прежнему с упорством, в не лучшем его применении, пытаются её игнорировать: навести порядок в своём хозяйстве, демонстрируя подчиненным расхлябанность своей деятельности (точнее – поведения).

Им кажется, что стоит ещё чуть-чуть поднажать на исполнителей, поработать 3-4 часа сверхурочно, напрячь все свои силы, и исполнительская «машина» заработает. Не заработает. Хотя видимость создать может, усыпляя на время бдительность «управленца». Но когда придёт время отчетности руководителя перед вышестоящим управленцем, видимость «падёт», и для него вдруг выяснится, что работа не выполнена.

В чем причина? Их две. Первая – выше обозначенный низкий уровень самоорганизации управленца, что ведет к хаотичности его как бы управленческих воздействий на подчиненных.

А вторая связана с «падением» уважения и доверия к «управленцу» со стороны исполнителей. Когда они получают от него срочно задание, вытесняющее недовыполненное предыдущее, то не спешат его выполнять, по понятной причине, а только проимитируют действия, ведь у несамоорганизованного руководителя не бывает эффективной системы контроля. А то, что выходит из-под контроля, то – неуправляемо.

Выбор у такого «управленца» состоит как минимум из трех принципиальных вариантов. 1) Продолжать мучиться самому и мучить других; 2) Уйти с позиции, в силу некомпетентности, и подобным образом пробовать себя на другой управленческой должности в иной компании 3) Подтянуть уровень своей самоорганизации на должный для управленца уровень.

Третий выбор – это ко мне: на индивидуальный или групповой управленческий коучинг. Или на курс по развитию самоорганизации. Но я, естественно, не настаиваю. Первые два варианта (1 – неутомимый боец с трудностями; 2 – путешественник) для кого-то тоже выглядят симпатично. На любителя, конечно. Ведь есть и такие.

Рефлексивная самоорганизация человека

Любая деятельность включает в себя как операционально-действенную (действенный слой), так и рефлексивно-аналитическую (рефлексивный слой) составляющие. В свою очередь, рефлексия трудностей в действиях может осуществляться либо естественно-стихийно, либо с опорой на понятийно-категориальные критерии.

Во втором варианте речь идет о подключении к деятельностной динамике критериального слоя – слоя всеобщих представлений о деятельности. Критериальный слой есть своего рода представительство культуры в реальной прагматически-ориентированной деятельности.

Различная комбинация акцентов трех слоев в их автономии или взаимосвязи дает нам системную типологию личности по ведущим акцентам деятельностной организации.

1. Человек – решатель задач настроен на решение задач по строго фиксированному алгоритму действий и, соответственно, успешен этот тип может быть только в стандартных условиях типичных задач.

При встрече с затруднениями человек стремится преодолеть их за счет приложения больших усилий, вместо необходимой коррекции программы действий. В связи с этим в принципиально проблемных ситуациях «человек – решатель задач» очень быстро заходит в тупик и теряет дееспособность.

2. Человек-аналитик. В изменяющихся условиях с высокой вариацией состава задач более успешен будет человек с доминированием аналитической составляющей по отношению к действенной.

Особенно актуальна тщательная аналитика становится при возрастании ответственности за принимаемые человеком решения в реагировании на проблемные ситуации, возникающие в процессе достижения им своих целей.

Однако в стереотипных условиях такая личность становится низкопродуктивной в силу неоправданного увлечения анализом (рефлексией) там, где нужны стандартные действия по нормативному алгоритму. В связи с аналитической предрасположенностью человек с доминантой данного типа может проводить в рефлексии действий значительно больше времени, чем это необходимо для дела.

3. Человек продуманных действий отличается от предыдущего тем, что человек обретает гармонию между «действием» и «анализом действий».

Другими словами, приоритетом личности становится целедостижение со своевременным аналитическим сопровождением в местах затруднений. Человек реагирует на возникающие трудности рефлексивным анализом и адекватным улучшением нормативных требований к процессу целедостижения.