Счастливый мозг. Как работает мозг и откуда берется счастье

Есть немало доказательств, что у счастливых работников производительность труда на 37 процентов выше. Если у вас работают сто человек, и все они счастливы, они могут выполнить работу 137 человек и при этом не нужно идти на дополнительные расходы. Производительность труда несчастливых работников снижается на 10 процентов{121}. Добавьте к этому, что у счастливых людей крепче здоровье{122}, они реже жалуются, и вам станет ясно, что руководство компаний действительно хочет, чтобы работники были счастливы, даже если видит в них всего лишь бездарных батраков.

К сожалению, осчастливить разные группы людей по приказу безумно сложно, если не прибегнуть к радикальным мерам – например, подмешать экстази в офисные кулеры с водой (одному Богу известно, как ЭТО может повлиять на производительность труда). Дело в том, что мозг продолжает придумывать барьеры и осложнения, самое важное из которых – мотивация (то чувство, которое руководство стремится вызвать у своих сотрудников).

Мотивация, главным образом, определяется целями. У нас есть цель, которой мы хотим достичь, и мотивация подстраивает под нее наше поведение{123}. У большинства существ эта связь очень проста. Цель – «получить пищу», поэтому животное мотивировано охотиться и добывать пропитание. Цель – «не погибнуть жестокой, мучительной смертью», и животное мотивировано прятаться от крупных хищников с впечатляющим набором зубов{124}. Но мы – люди, обладающие сводящим с ума интеллектом. Мы берем базовые мотивационные процессы и начинаем строить на их основе безумно сложное поведение. Раньше считалось, что мы мотивированы делать то, что нам нравится и приносит нам счастье, и стараемся не делать то, что нам не нравится. Сам Фрейд утверждал это в своем гедонистическом принципе{125}. Но люди и их мозг устроены не так просто.

Даже на повседневном уровне очень трудно проанализировать, как мозг воспринимает мотивацию. Здравый смысл подсказывает, что главной мотивацией для большинства работников служат деньги. Предложите им больше денег, и они будут мотивированы. Верно? Неверно! Исследования показывают, что в некоторых ситуациях увеличение зарплаты снижает мотивацию работников. Почему же такое происходит?

Мотивацию можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Внешняя мотивация заставляет вас делать что-то ради внешней награды, внутренняя – ради внутренней: потому что это доставляет вам удовольствие или приносит удовлетворение, способствует достижению личных целей и амбиций{126}. Вы решили стать врачом, потому что хотите помогать людям и творить добро. Это внутренняя мотивация. Но если вы решили стать врачом, чтобы получать большую зарплату и иметь стабильную работу, это мотивация внешняя, потому что она зависит от внешних факторов.

Внутренняя мотивация сильнее, поскольку, как вы понимаете, награда исходит из вашего собственного мозга{127}. Противоречие в том, что порой, когда вы принуждаете людей к каким-то действиям путем финансовых стимулов, они не чувствуют, что это их решение, и мотивация зависит от обещанной награды. Как только награда получена или отменена, связанная с ней мотивация ослабевает. Такого не случилось бы, если бы мотивация исходила из внутреннего, личного источника, если бы мы сами приняли решение сделать что-либо.

В ходе одного исследования детям раздали бумагу и карандаши для рисования. Одним посулили награду за то, что они будут рисовать, другим позволили вести себя, как им захочется. Потом детям снова раздали бумагу и карандаши, не давая никаких дополнительных инструкций. Те, кому не сулили награды, кто рисовал добровольно, на этот раз принялись за рисование с гораздо большим интересом и энтузиазмом{128}. Из этого работодатели могут сделать вывод, что их работники будут более счастливыми и мотивированными, если дать им больше самостоятельности. Людям нравится чувствовать контроль над своей работой, а не просто получать за нее больше денег. Может быть, шеф-повара сетевых ресторанов были бы счастливее, если бы могли готовить те блюда, какие им хочется, а не те, что определил за них «головной офис»? А может, авторы научно-популярных книг были бы готовы вернуть аванс, если бы им позволили самим определять сроки сдачи работы?

Но хочу предостеречь. Во-первых, здесь речь не идет о ситуации «или-или». Люди хотят получать деньги, потому что деньги им необходимы. Опыт с детьми и карандашами может показаться убедительным, но детям не нужно платить ипотеку и думать об обучении собственных детей. Мы знаем, что мозг предрасположен к минимальным усилиям, поэтому, если дать людям полную свободу, большинство вообще ничего не будут делать. Многие работодатели это прекрасно понимают, и почти на каждой должности есть множество правил, с которыми работники должны согласиться, если хотят ее получить. Но такие правила ограничивают самостоятельность людей, делают их менее счастливыми и снижают производительность труда. Соблюсти баланс очень непросто, и у этой задачи нет очевидного решения.