Считай и богатей: финансовые аксиомы предпринимателя

Это все расчетные показатели, которые мы считаем из нескольких форм.

Нужно помнить, что когда мы даем кому-то отсрочку – мы по факту его кредитуем. Свою продукцию мы отдали, а денег не взяли. Не все бизнесмены понимают, что в этот момент они берут на себя роль кредиторов.

Но на самом деле этой задолженностью, как и любыми другими активами, необходимо управлять. Понимать, на сколько мы дали отсрочку, почему мы ее дали и как проконтролировать, чтобы нам вовремя заплатили.

Шестой уровень – система поддержки принятия решений. Это самый важный уровень для предпринимателя. На этом уровне устанавливаются значения по ключевым показателям, анализируются отклонения и принимаются решения по корректировке действий.

Сначала мы выбираем некие ключевые показатели системы дашборда и решаем: вот это хорошо, а это не очень, а вот это совсем плохо. Ориентируемся на финансовые ковенанты, которые сами для себя сформировали, и смотрим, на сколько мы от них отклоняемся.

Например, мы установили себе план по рентабельности и проговорили, что хотим рентабельность вложенного в бизнес капитала не менее 30%. Потом смотрим, на сколько она отклоняется. И поскольку это верхнеуровневый показатель, понятно, что его расчет мы берем из форм, а формы – складываем из учета. Поэтому и важно, насколько корректно мы информацию внесли в нашу учетную систему.

Мы изучили, посмотрели показатели и поняли: что-то неэффективно. Скорректировали наши действия.

Как мы определяем, какую рентабельность капитала хотим зарабатывать? Она зависит от рентабельности по чистой прибыли, от оборачиваемости активов и структуры капитала. Исходя из этого мы выставляем финансовые ковенанты на год и стараемся их придерживаться.

Сколько мы должны заработать рентабельности по чистой прибыли, сколько должна быть оборачиваемость активов, сколько должно быть запасов на складе, как с нами должны рассчитываться покупатели, какую нам отсрочку дают поставщики, какие заемные деньги мы используем и по какой стоимости — это все «зашивается» в ковенанты.

Потом мы ежемесячно отслеживаем план-факт по этим отклонениям и определяем порядок действий. Прописываем шаги для коррекции и выполнения плана, который себе поставили. Никакого волшебства, только контроль и регулярная работа.

Зачем нашему организму нужна нервная система? В частности, если мы чувствуем боль, значит, что-то не так с нашим телом, и нужно его вовремя вылечить. Иначе тело может перестать существовать.

С бизнесом все ровно так же.

Ему нужен учет, иначе бизнес развалится. Самый простой случай: если компания не будет сдавать бухгалтерскую или налоговую отчетность, то расчетный счет быстро заблокируют, а компанию исключат из ЕГРЮЛ.

Но если ты не используешь данные учета для принятия управленческих решений, то нужно смотреть правде в глаза: учета у тебя нет, есть только функция по сдаче бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций.

На нашей планете есть существа, живущие без головного мозга. И это не обязательно простейшие. Говорят, был курьезный случай*: петух, которому отрубили голову, прожил после этого почти 2 года

Бизнес тоже может существовать без управленческого учета, и довольно долго. С одним важным уточнением – пока позволяет рынок.

И вот вам пример.

Жила-была небольшая компания, и жила она за счет технических услуг населению. Бизнес рос с нуля, медленно, но верно. Владельцы гордились тем, что все сделали сами, на свои деньги. Все, что получали в виде выручки – тратили, об управленческом учете не задумывались. За 10 лет компания стала довольно известной в своем городе.

Но учета за это время не добавилось, все, что получали – распределяли и тратили. Трудности начались, когда собственник решил развиваться и начал новое направление.

Те же услуги стали оказывать муниципальным предприятиям. Казалось бы, что тут может возникнуть сложного или неожиданного? Опыт же есть.

Но оказалось, что изменились условия работы: материалы для ремонта теперь надо было заказывать заранее, а сами выполненные работы оплачивались спустя 3 месяца.

Поскольку учета не было, считать потребность в оборотном капитале никто не привык. Фирма выиграла тендеры на хорошую сумму и «ввязалась в бой». Купив на часть выручки материалы авансом, компания на следующий месяц впервые столкнулась с дефицитом средств.

Собственник привлек один займ, а через месяц – второй. А так как все прикидывали не точно, а на глаз, то возник кассовый разрыв. Ведь и покупка материалов, и проведение работ требовали финансирования. Только вот понимания, что именно будет источником финансирования, не было.

В итоге у компании начались проблемы, стало не хватать денег на выплату зарплаты раз в неделю, как это делалось обычно. Сотрудники начали бурчать, возникло недовольство, люди стали подумывать о смене работы. Все едва не развалилось.