Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Перестаньте начинать, начните заканчивать

Когда мы со Scrum Inc. приходим в компанию для оценки ее гибкости, то, как правило, обнаруживаем, что около 30 % ее работы выполнять вовсе не нужно. Чаще всего она идет вразрез с целями бизнеса. Остановитесь. Согласно данным Standish Group и нашим наблюдениям, 64 % из оставшихся 70 % задач – работа над функциями, которыми потребитель пользуется редко или не пользуется вовсе. Получается, 75 % сотрудников компании либо активно работают против интересов бизнеса, либо корпят над тем, что никому не нужно. Попробуйте осознать это. Три четверти сотрудников вашей компании не должны заниматься тем, чем они занимаются.

Причина в том, что люди отказываются от приоритизации или не знают, как ее выполнять. (Еще один маленький лингвистический факт: очевидно, слово prioritize (приоритизировать) не утвердилось в английском языке до тех пор, пока бюрократы в правительстве не придумали его в 1950-е и не популяризировали в президентской кампании 1972 года, когда политическим деятелям пришлось выбирать целевые избирательные округа. По данным Оксфордского словаря английского языка 1982 года, это «слово, которое в настоящий момент нетвердо зафиксировано в языке». Очевидно, так же нетвердо оно зафиксировано в практиках сотрудников.)

Вот некоторые симптомы, которые мы наблюдаем. Если вы слышите или произносите любую из следующих фраз, возможно, вам захочется переосмыслить свой подход.

У нас есть множество противоречащих друг другу приоритетов.

Наши команды постоянно переключаются на новые приоритетные задачи.

Все задачи – с приоритетом номер один.

И ведь каждый знает, что это плохо. Никогда никто из тех, с кем я разговаривал, не утверждал, что работа над пятью задачами одновременно и внезапная остановка ради другой срочной цели – хороший вариант. Никто. Все знают, что это глупо. И все равно продолжают так делать.

В Confirmation.com у каждого были свои приоритеты. Отдел продаж требовал более качественный перевод на японский, чтобы продавать продукт в Японии; маркетинг хотел запустить ребрендинг сайта; руководство занималось вопросами конкуренции. На чем же сфокусироваться продуктовым командам? «Я всегда с нетерпением жду, какие же новые правила прозвучат сегодня», – сказал один из руководителей компании в беседе с Ави Шнейером, руководителем проекта со стороны Scrum Inc. Когда Ави спросил, что главное для компании, ему ответили: «Выполнение работ в срок». Заметьте: срок сам по себе, а не задача, которую нужно решить.

Ави хотел, чтобы они работали над настоящими приоритетами компании. Что важнее всего? Он помог компании увидеть, что без списка приоритетов она все равно что без руля и каждый день выбирает новое направление. И она сделала верный выбор. Это возможно, но требует искренней рефлексии и трудных решений.

Результаты работы vs Результаты деятельности

Разберем эти две темы по отдельности. Результаты работы – то, сколько команда производит за каждый спринт, их скорость. Когда вы внедряете Scrum, то хотите, чтобы скорость удвоилась или утроилась за несколько месяцев. Если вы не можете довести дело до конца, даже ненужное, то ничто другое уже не имеет значения. Сфокусируйтесь на том, чтобы команда доводила дело до готовности. Если окажется, что это не то, что нужно (а так наверняка и будет), со Scrum вы выясните это быстрее, и вам не придется тратить миллионы долларов и годы жизни, чтобы понять, что ваша работа никому не нужна.

Есть хорошая новость: поняв это, вы сможете сосредоточиться на результатах вашей деятельности. Как сделать потребителей счастливыми? Спасти больше жизней? Подарить миру ценность? Вам нужно ответить на эти вопросы, иначе ваши действия тщетны. Вам надо представить людям свое дело и услышать, что они любят, хотят, в чем нуждаются.

Необходимо обеспечить быструю обратную связь от тех, кто получает создаваемую вами ценность. Нужно понять, насколько ваше дело для них значимо. В начале проекта вы по большей части угадываете, что может быть ценнее. Делаете обоснованные предположения, в основе которых лежат исследования и предпочтения. Но пока это только предположения. Если вам нужно ждать полгода, чтобы понять, верны ли они, то вы планируете, опираясь на надежды, а не на данные.