Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Решение проблемы – переход к тому, что Оно называет «производством по принципу непрерывного потока», а я – «сделать дело, и быстро». У любой scrum-команды в бэклоге есть 10–20 элементов, которые они обязались выполнить за спринт. И почти в каждой компании, куда я приходил, все эти элементы начинали выполнять, но ни одного не доводили до готовности.

Рой помогает решить эту проблему. Он предлагает сосредоточиться исключительно на одном, самом важном элементе бэклога и не работать больше ни над чем, пока он не будет выполнен. Вся команда должна бросить свои усилия на выполнение этой задачи, прежде чем даже задумываться о чем-то другом. Она может быстро доставить ценность, поскольку сфокусирована на цели.

Представьте себе экипаж механиков «Формулы-1». Если вы ни разу не видели, как они работают, изучите видео в интернете. Впечатляет. Гоночный автомобиль въезжает на заправочно-ремонтный пункт и полностью останавливается. Когда гоночный болид тормозит, он тут же отстает от гонки, поэтому команде нужно починить и выкатить машину обратно на трассу настолько быстро, насколько возможно. Как только машина с визгом останавливается, двадцать человек немедленно принимаются за работу. Чтобы поменять колесо, нужна слаженная работа трех человек: один с помощью пневматического пистолета снимает болты, удерживающие покрышку, второй снимает колесо, третий надевает новое. Важна каждая десятая доля секунды. А это только колеса; другие люди регулируют автомобиль, заправляют его, производят все манипуляции, необходимые для того, чтобы уже через несколько секунд вытолкнуть машину обратно на трассу.

В этом суть методики роя – полная концентрация команды на доставке ценности, возвращении машины на трассу. И того же вы хотите от своих scrum-команд.

Тэмми признаёт, что в 3M HIS у команд еще есть проблемы с кросс-функциональностью и использованием методики роя. Команды, которые работают над их облачными сервисами, могут это делать, поскольку так было задумано изначально. В унаследованной ими системе невероятно сложно разделять работу.

«Закон Конвея, верно», – говорит она. Продукт отражает организационную архитектуру. Но они вносят изменения. В 3M HIS сейчас намного меньше подразделений, все команды отчитываются перед отделами исследований и разработки и уже не разнесены по всей компании. Они вкладывают значительные силы и средства в переход к облачным технологиям и в создание моделей услуг. Но на все это нужно время. За один день такого не сделаешь.

«Когда я думаю о нашей трансформации, – задумчиво говорит Тэмми, – я вспоминаю о том, как вы постоянно говорили, что это путешествие. Первый год или два все действительно воодушевлены. А потом становится сложно». Они в ударе, поскольку сначала решаются простые проблемы. Затем вы сталкиваетесь со сложными: структурой организации, архитектурой продукта. Вы движетесь вперед, у вас есть большие планы на трансформацию. Но это не всегда легко.

Буфер на отвлечения

[36]

Изменение приоритетов или появление проблем по ходу работы часто прерывает работу scrum-команд во время спринта. Требования продаж и маркетинга, вмешательство руководства могут сделать команду дисфункциональной, провоцировать провалы спринтов, неспособность уложиться в сроки и даже разрушение компании.

Именно поэтому четко выделите время на неожиданности и не берите больше работы, чем та, что укладывается в обозначенные границы. Если работа превышает отведенные рамки, отмените спринт[37].

Алекс Шейв – один из коучей в Scrum Inc. Впервые он столкнулся со Scrum около десяти лет назад. Он говорит, что когда увидел шаблон буфера на отвлечения, то сразу понял, что должен так работать. В июле 2007 года его наняли в компанию финансовых услуг – не лучший карьерный ход на тот момент. Тогда финансовый рынок США столкнулся с рекордным обвалом впервые со времен Великой депрессии. Шейв присоединился к команде, которая создавала инструменты для трейдеров, и оказался в том же кабинете, что и ведущий разработчик команды. Сосед по офису был хорошим парнем – они поладили и оба усердно трудились. Менялось то, над чем они работали. Причем часто. Однажды один из семи партнеров компании говорил: «Вот это важнее всего». А через неделю или даже на следующий день другой партнер мог захотеть что-то совершенно другое. Не слишком много сфокусированности. Но Алекс не задумывался над этим. Его команда выполняла запросы и не слышала в свой адрес ничего, кроме похвал.