Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Управляющий комитет больше не заседал за длинным столом из красного дерева, наблюдая за докладами подчиненных. Они стояли. Они ходили вокруг. Они визуализировали работу на стенах. Они поняли, что планирование на год и ежегодный бюджет ограничивают их теми приоритетами, которые они считали хорошими год назад, а им нужно меняться быстрее. Они перешли к использованию непрерывных циклов планирования и постоянных циклов бюджетирования. Они сократили затраты на свое право передумать.

Когда команда руководства начала сталкиваться с препятствиями и проблемами, она поняла кое-что еще: проблемы, которые они считали типичными для одной небольшой части бизнеса, одного подразделения, на самом деле свойственны всей организации. И впервые они смогли увидеть всю систему целиком вместо того, чтобы фокусироваться на отдельных ее частях.

Они создали список принципов, которыми будут руководствоваться, и опубликовали его в компании. Список озаглавили: We LEAD Bosch. Некоторые принципы были типичны: «Мы живем нашими ценностями», «Мы достигаем выдающихся результатов». Список мог стать типичным корпоративным призывом, который декларирует каждая команда топ-менеджеров и утверждает, что живет им. Но некоторые принципы действительно интересны.

«Мы работаем автономно и устраняем любые препятствия».

«Мы определяем приоритеты, упрощаем процессы, принимаем решения быстро и точно следуем им».

«Мы учимся на ошибках и считаем их частью нашей инновационной культуры».

«Мы взаимодействуем с коллегами из разных областей, отделов и структур – всегда нацелены на результат».

«Мы даем и получаем обратную связь, следуя принципам доверия, уважения и понимания».

Каков был результат? Они наняли в продуктовые группы Bosch scrum-команды, которые ранее работали с производителем электромобилей Tesla. Tesla – невероятно быстрая компания, которая требует той же скорости от партнеров. Используя Scrum, Bosch сократила время разработки вдвое, адаптировав шасси и системы безопасности так, чтобы получилось то решение, которое было нужно Tesla. В сельскохозяйственном подразделении одна группа команд работала над объединенными датчиками, предназначенными для улучшения роста спаржи. Команды производили по десять инноваций каждые четыре недели вместо традиционной одной инновации раз в шесть – восемь месяцев. Подразделение дома и сада полностью перешло на agile-подходы. Это те ребята, которые производили электроинструмент. В команды вошли все необходимые специалисты – от дизайнеров до маркетологов. В них включили все навыки, необходимые для выпуска дрели на рынок.

Создав в управлении компанией команду руководства, они смогли провести значительные изменения в гигантской компании. Это не всегда легко, но результаты могут быть значительными.

Команда руководства

Когда в компании Schlumberger сформировали команду руководства, первое препятствие, которое перед ними возникло, – план рассадки.

Представьте, как сложно взять существующее здание с существующей организационной структурой и перераспределить более 1000 человек по существующему поэтажному плану. Это нелегко. Это требует времени. Но команда руководства решила не позволять этой задаче замедлять их.

«Мы заявили: “Давайте пока продолжим с тем планом рассадки, который у нас есть. И исправим его позже”, – сказал Брейди. – Это и есть природа Scrum. В том, что вы двигаетесь быстро». Быстро двигаетесь, отслеживаете препятствия, продолжаете двигаться.

Другим препятствием оказалось нежелание принимать решения. Этот шаблон поведения предстояло сломать. Сотрудники не привыкли к новому способу работы. Он не был похож на типичное для них поведение. Препятствия, которые нужно было решать на более низком уровне, перетекали к команде руководства. Та возвращала их обратно. «Ваш владелец продукта может принять эти решения», – говорили руководители. Они выталкивали ответственность обратно к вершинам графа. Они сосредоточились на том, чтобы сократить отсрочку в принятии решений. Не нужно ждать. Надо действовать.

Цикл действий владельца продукта

С другой стороны рисунка показана система, которая принимает решения о том, что нужно делать. Что создать, доставить, обеспечить, исследовать? Как убедиться, что мы создаем именно то, чего хотим? А на уровне команды – то, что соотносится со стратегическим видением? Владельцу продукта нужно ответить на все эти вопросы.