Scrum. Революционный метод управления проектами

Автономность. Дайте команде свободу принимать самостоятельные решения, возможность действовать по собственному усмотрению — уважайте высочайших профессионалов. Суть в способности работать не по стандартным схемам в любой ситуации — и неважно, идет ли речь об организации сбыта или о репортажах из революционного Каира.

Многофункциональность. Команда должна иметь такой набор специалистов, которые обладают всеми навыками, необходимыми для завершения проекта, какая бы ни была поставлена задача — разработать программное обеспечение для сервиса фирмы Salesforce.com или захватить террористов в Ираке.

Побеждать малым количеством. Малочисленные команды работают быстрее, чем многочисленные. Правило номер один — семь участников плюс-минус два. Довольствуйтесь малым.

Обвинять глупо. Не ищите дурных людей, ищите вредные системы — системы, которые стимулируют ненадлежащее поведение и вознаграждают за плохую работу.

Глава четвертая

ВРЕМЯ

Время — главный ограничитель всех человеческих устремлений. Время имеет отношение ко всему: сколько мы работаем; как долго приходится заниматься разными вещами; насколько мы успешны. Неумолимый и необратимый ход времени формирует наше видение мира и нас самих. Британский поэт XVII века Эндрю Марвелл писал:

Коль Божий мир на больший срок

Нам щедрый выделил бы рок…

Будь так, мы могли бы достичь всего. Но ощущение собственной смертности довлеет над каждым шагом. А разве может быть иначе? Мы знаем, что наше время ограничено. И если это так, то не худшее ли преступление — тратить его впустую? Попробуем, по совету Марвелла, что-то совершить:

…Солнце сим

Остановить нам не дано,

Но пусть побегает оно1^, [29].

Однако как это сделать? Легко, зажигая толпу, кричать с трибуны: Carpe diem![30] — но как на практике осуществлять такой призыв? Огромный объем работы диктует людям, что надо сесть, согнуться в три погибели и приготовиться трудиться день и ночь. «Не думайте о внешнем мире, — говорят нам наши боссы. — Забудьте о детях, серфинге, кстати, и об ужине тоже, — просто работайте, работайте еще усерднее, и будет вам вознаграждение. Вы продвинетесь по службе. Заключите блестящую сделку. Завершите свой проект».

Я ничего не имею против повышений, сделок и проектов, но совершенно отвратительно, когда люди работают подобным образом. Мы не умеем концентрировать внимание, проводим в офисе намного больше времени, чем того требует дело. Мы из рук вон плохо оцениваем сроки работы. Сейчас я говорю обо всех людях — видимо, мы так устроены.

Когда я взялся за разработку методики Scrum, у меня и в мыслях не было создавать новый процесс развития. Я лишь хотел собрать воедино результаты проводившихся на протяжении многих десятилетий исследований о том, в каких условиях люди могут выполнять работу лучше всего, и воссоздать эту обстановку. Я мог позаимствовать любые самые удачные идеи, попадавшиеся на моем пути, поскольку считал нужным объединять лучшие системы. Незадолго до первого настоящего запуска методики Scrum в Easel в 1993 году я работал в компании, находившейся в нескольких кварталах от исследовательской лаборатории МТИ Media Lab, и я украл у них идею, которая стала ключевой концепцией Scrum, — идею спринтов.

СПРИНТ

В начале 1990-х годов Media Lab постоянно предлагала разнообразные интересные продукты. В те времена, когда зарождался интернет, они делали все: от роботов до электронных чернил, благодаря которым стали возможны современные электронные книги. Это была потрясающая эпоха. Я старался брать на работу студентов, прошедших эту лабораторию, поскольку они фонтанировали идеями, были способны делать невероятно крутые вещи, но самое главное — могли создавать их очень быстро.

Скоростью они были обязаны стратегии, которую Media Lab применяла ко всем своим проектам. Каждые три недели любая рабочая группа должна была демонстрировать коллегам, над чем она сейчас работает. Это был открытый показ, прийти посмотреть мог любой. И если выяснялось, что пробная версия не отличалась ни эффективностью, ни особой крутизной, руководство лаборатории проект закрывало. Немедленная критическая оценка работы была особенно важна — именно она заставляла студентов работать еще быстрее и создавать невообразимые вещи.