Scrum. Революционный метод управления проектами

Контрольной группе был задан ряд вопросов. Какие ароматические свечи им нравятся — ваниль или миндаль? Какой бренд шампуня они предпочитают? Какое из предложенного печенья им нравится? Затем провели классический тест на самоконтроль: как долго вы можете продержать руку в ледяной воде?

Какие бы силы вы ни расходовали при принятии решений, тот же самый ресурс задействован в саморегулировании. Студенты из контрольной группы не могли держать руки в ледяной воде так же долго, как группа, не принимавшая решений.

Можно подвести итог. Есть ограниченное количество здравых решений, которые вы можете принять за день, но если вы будете принимать их все больше и больше, вы разрушаете свою способность регулировать собственное поведение. Вы начинаете совершать ошибки — не исключено, что очень серьезные. Как показывает кривая Максвелла, неудачные решения сказываются на производительности. Поэтому отправляйтесь домой в пять. Отключайте сотовый на выходные. Посмотрите кино. И съешьте, наконец, свой сэндвич — судя по всему, это важнее всего. Не работая так усердно, вы сделаете больше и лучше.

Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет ее, перестают измерять свою работу только часами. Часы отражают лишь затраты. Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто-то потратил времени на то, чтобы что-то сделать? Единственное, что имеет значение, — как быстро и качественно это было сделано.

БУДЬТЕ БЛАГОРАЗУМНЫ

Существует три типа потерь, которые, по мнению Тайити Оно, приводят к тому, что люди работают больше необходимого. Я только что подробно рассказал, почему трудиться на износ — невероятно плохая идея. Однако, чтобы достичь высоких результатов, нам нужно на­учиться различать те типы потерь, которые Тайити Оно объединяет под одним названием «потери из-за неблагоразумного обращения с ресурсами», или мури. Зная их, мы, возможно, обретем самое мощное средство воздействия.

Первый тип — «абсурдность». Вы хотите поставить перед своей командой амбициозные цели, дабы подтолкнуть ее к достижению чего-то большего, чем то, на что она обычно способна. Но вы точно знаете, что не хотите, чтобы они стремились к абсурдным, недостижимым целям.

Второй тип — «неадекватные ожидания». Сколько раз вам приходилось слышать, как кто-то хвалится тем, что своими героическими усилиями спас проект? Обычно за этим следуют похлопывания по плечу, одобрительные возгласы и поздравления. Я считаю такое поведение крайне ошибочным. Команда, которой для того, чтобы уложиться в сроки, регулярно требуется проявлять героизм, работает не так, как следовало бы. Постоянно переходить из одного кризиса в другой — подобный процесс приводит к полному истощению физических и духовных сил, лишает вас возможности непрерывно и продуманно самосовершенствоваться. Вы видите разницу между поведением ковбоя, вламывающегося в логово плохих парней, чтобы спасти девушку, и действиями вышколенных морских пехотинцев, тщательно и равномерно очищающих зону поражения.

Третий тип потерь — «перегрузка». Это поведение, которое Скотт Адамс постоянно высмеивает в своих комиксах про Дилберта: политика компании, противоречащая здравому смыслу; ненужная отчетность, вынуждающая людей заполнять формуляры ради заполнения формуляров; бессмысленные совещания, которые убивают время и не приносят никакой пользы.

Несмотря на то что Тайити Оно не упоминал о четвертом типе, мне приходят на ум «эмоциональные потери». Этот тип потерь возникает, когда среди сотрудников компании оказывается кто-то, обожающий взвинчивать коллег и создавать нездоровую атмосферу, — короче говоря, полный засранец. Засранцы часто оправдывают свое поведение стремлением к тому, чтобы люди лучше работали. На деле они лишь потворствуют своим наихудшим чертам характера. Нет ничего более губительного для коллектива, чем воздействие такого сотрудника, лишающего свою группу возможности роста.

Не будьте засранцами сами и не позволяйте этого другим — не поощряйте и не закрывайте глаза на подобное поведение.

ПОТОК

В идеальном мире не нашлось бы места ни совещаниям, ни документациям, ни отчетам, ни заседаниям, ни разным процессам. В нем было бы созидание — работа над тем, чтобы в точности сделать то, что нужно заказчику, даже если он сам толком не знает, чего он хочет. Любой «процесс», которым пользуются люди, по природе своей нерационален, и Scrum не исключение.

Но мы не живем в идеальном мире, и ущербные процессы настолько прочно укоренились в нашем мышлении, что в качестве альтернативы нам нужен самый легковесный процесс с максимальным воздействием на работу. Методология Scrum позволяет сосредоточиться на важнейшей проблеме: как устранить бессмысленные потери, традиционно считавшиеся неотъемлемой частью производства. Я постарался структурировать сам процесс, создать такую систему, которая в наименьшей степени будет отвлекать людей от работы, поддерживать в них состояние сосредоточенности и полной концентрации внимания.