Scrum

Меня всегда вдохновляла работа Брукса. Поэтому, когда в 1993 году я был приглашен в компанию Easel на должность вице-президента по объектной технологии, то решил руководствоваться его идеями. Управляющие хотели, чтобы моя группа разработала абсолютно новую линейку программных продуктов, ориентированных на самых крупных клиентов, таких как, например, Ford Motor Company, покупавших программное обеспечение Easel, чтобы проектировать и производить собственные приложения. На весь проект нам выделили шесть месяцев. Я собрал своих компьютерщиков и заявил им, что, без всяких сомнений с моей стороны, они не справятся с заданием, если начнут старым путем управлять разработкой программного обеспечения.

Конечно, я имел в виду каскадную модель, о которой шла речь в предыдущей главе. Согласно ей весь материал, имеющий отношение к проекту, тщательно фиксировали на гигантских диаграммах Ганта, где сроки исполнения вымеряли буквально по часам, а этапы выделяли разными цветами – и вся эта красота стекала каскадным водопадом. Я уже не раз говорил, что подобные детально прорисованные картинки превосходны, но бессмысленны, поскольку являют собой полную фальсификацию.

Каскадная модель, воспользуйся тогда мы ею, затормозила бы на месяцы, а может быть, и годы, сроки выполнения проекта компании Easel. Я был в этом абсолютно уверен. Нам требовалось предъявить руководству совершенно иной подход к работе. Я пошел к главе компании и заявил, что мы отказываемся от диаграмм Ганта. Возмущенный услышанным, он потребовал объяснений.

– Со сколькими диаграммами Ганта вы сталкивались за свою профессиональную деятельность? – спросил я.

– С сотнями, – сказал он.

– Сколько из них соответствовали действительности?

– Ни одна, – ответил он, на минуту задумавшись.

Тогда я объяснил, что вместо никому не нужных графиков и таблиц к концу месяца мы дадим ему часть вполне работоспособной системы, которую он сможет сам опробовать и воочию убедиться, в правильном ли направлении идет разработка. Нам следовало очень постараться, если мы планировали уложиться в сроки.

Мы потратили не одну неделю, чтобы просмотреть сотни статей и книг по организации работы в команде. И вот однажды один из моих разработчиков принес статью, опубликованную в Harvard Business Review в 1986 году двумя японскими преподавателями экономики – Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонакой. Статья называлась The New New Product Development Game («Разработка нового продукта. Новые правила игры»). Такеучи и Нонака проанализировали инновационную деятельность крупнейших транснациональных компаний, таких как Honda, Fuji-Xerox, 3M, Hewlett-Packard и некоторых других. Они утверждали, что традиционный последовательный подход к работе над проектами – так называемый каскадный тип процесса разработки, – в основе которого лежит система поэтапного планирования программ НАСА[14], безнадежно устарел. Ведущие компании мира, отказавшись от линейной модели, перешли на метод параллельных процессов разработки, который требовал скорости и гибкости исполнения. Многофункциональные проектные группы обладали полной автономностью и свободой принимать самостоятельные решения. Целеустремленность людей была связана с чем-то большим, чем просто с личными интересами. Они старались выйти за границы собственных возможностей. Над ними не довлел тотальный контроль руководства. Специалистам никто не диктовал, что делать и как поступать при разработке нового продукта. Напротив, управляющие высшего звена относились к своему лидерству как к служению, поскольку считали, что их основная задача – быть помощниками и устранять с пути своих команд все препятствия. Авторы сравнивали рабочий процесс при новом подходе с игрой в регби, где лучшие команды всегда выбирают тактику «схватки», группируясь вокруг мяча: «…Мяч передается внутри команды, в то время как она движется по полю словно единое целое»{6}.