Scrum

Когда команда впервые садится за стол, чтобы набросать план проекта, в комнате царит воодушевление – возможность открывать новые миры и экспериментировать с безумными идеями. Действительно, одно из самых прекрасных чувств на свете. Но быстро наступает момент, когда вдохновение сталкивается с расчетом, и часть этой энергии улетучивается. Люди начинают сомневаться: «Как мы вообще собираемся попасть из пункта А в пункт Б? Когда мы придумаем, как это сделать, сколько времени уйдет на само его создание?»

К несчастью, фаза расчетов может обернуться чистой профанацией, и все заканчивается принципом «мечтать не вредно». Люди, занимающиеся планированием – скорее всего, они настоящие профессионалы своего дела, – как правило, не сознают, что в красивой упаковке таблиц и диаграмм они навязывают разработчикам пустые мечты.

Когда Марк объяснил мне всю ситуацию, мне оставалось только вздохнуть: «Да, вы влипли». Подумав секунду, я сказал: «Уверен, выход есть».

Пришлось накануне Рождества лететь в Нью-Джерси. Весь день я провел в Medco, пытаясь определить масштабы бедствия. Везде следы активной деятельности: бесконечные требования, нормы, отчеты, поэтапные планы, технические задания, декларации качества оценки – груды бумажного мусора. Тут задача не из пустяковых. Потому что под ворохом бумаг был погребен проект – то, что на самом деле должно быть выполнено, но в данный момент никто не представлял, как его сделать.

Обсудив кое-что с ведущими разработчиками, я позвонил Бренту Бартону, скрам-тренеру, с которым мы работали вместе на других проектах. «Брент, – сказал я, – мне нужен ты и все, кого сможешь собрать к началу января. Есть работа, и случай будто специально для нас».

Позднее Брент назвал ситуацию в Medco безвыходной – такой он увидел ее, появившись там впервые. Обстановка была настолько накалена из-за конфликтов интересов и разногласий между людьми, что дело совсем не двигалось. В тот первый день мы встретились с семью различными группами, каждая занималась своей частью проекта, и никто из исполнителей не был особенно заинтересован опробовать новый подход. Сейчас Брент вспоминает: «Я понял, что надо действовать по принципу “всё дерьмо, и хуже быть не может” – это дает относительное преимущество, почти как у висельника. Ты консультант, и их боль и страх становятся твоими союзниками. Чтобы преодолеть их сопротивление, мы просто говорили: “Если вас устраивает нынешнее положение дел – пожалуйста. Провалите сроки – ну и пусть. Продолжайте работать, как работали раньше”. И слышали в ответ: “Так не пойдет”».

Сотрудники по нашей просьбе собрались в конференц-зале. Первым делом пришли управляющие – те, кто был кровно заинтересован в осуществлении проекта. Брент заранее велел распечатать всю документацию. «Нет, – сказал он, – электронных версий недостаточно, нам все нужно на бумаге». Мы сидели в большой комнате, в длину не менее пятнадцати метров, без окон, как обычно бывает с такими помещениями по какой-то загадочной для меня причине. Посередине стоял стол, заваленный распечатками, которые все принесли с собой. Стопки выглядели внушительно.

– Кто из вас действительно прочитал все это? – спросил я.

Тишина.

– Но смотрите, – обратился я к одному из управляющих, – здесь ваша подпись. Вы подписали эти документы. Неужели вы их не читали?

Неловкое молчание.

Я не собирался цепляться к нему, но факт остается фактом: проект за проектом люди копируют и вставляют шаблоны разных документов, но никто толком не читает эти тысячи страниц. Потому что это невозможно. Вот в чем суть. Они построили систему, которая заставляет их подписываться под фантазиями.

Тогда Брент и я взяли в руки ножницы, положили рядом скотч, клей и стикеры. Видимо, действительно самому необходимому мы учимся еще в детском саду.

«Вот чем мы сейчас займемся, – сказал Брент. – Пройдемся по всем бумажкам, вырежем все, что на самом деле должно быть сделано для завершения проекта. А потом наклеим наши вырезки на стену».

На протяжении последующих нескольких часов все сотрудники занимались этим увлекательным делом. В итоге три стены оказались сплошь покрыты сотнями бумажек. На столе оставалось не меньше того, что мы наклеили на стены, но то уже был полнейший мусор – можно сказать, общая сумма потерь.

После этого я объяснил им: «Теперь нам надо оценить, сколько работы потребует каждая бумажка». Не как долго, а сколько работы. Я научил их, как это подсчитать на скорую руку – не самый лучший способ, но остальные еще хуже. (Дальше в главе я подробно разберу лучшие методы проведения такой оценки. Дело в том, что люди из рук вон плохо умеют это делать.)