Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают

Поручение было не только непривлекательным – оно отталкивало. Всемирный банк знал, как добиваться результатов в развивающихся странах, но эта информация была разбросана по организации. Проекты внедрялись в десятках стран по всему миру: поскольку в организации царила центральная бюрократия, многие из операционных ноу-хау разрабатывались естественным образом на местном уровне. Каждый проект в какой-то степени являлся отдельной вселенной. Эксперт по водоочистным установкам в Замбии мог подсказать отличный способ управления местными политическими переговорами, но у него вряд ли была возможность поделиться этим со специалистом по строительству автомобильных дорог в Бангладеш. Ни один менеджер не узнал бы, что существуют и другие, только если они случайно не оказывались в общем кругу друзей или бывших коллег.

Спустя месяц после нового назначения Деннинг обедал с коллегой, который только что вернулся из Замбии. Тот работал над проектом по улучшению медицинского обслуживания, в особенности матерей и детей. Будучи в Замбии, в Камане, небольшом городке в 360 милях от столицы Замбии, он познакомился с медицинским работником. Этот человек боролся с малярией в сообществе и пытался найти информацию о том, как справиться с болезнью. Коллега Деннинга нашел способ выйти в интернет и обнаружил необходимые ответы на сайте Центра по контролю за заболеваниями (Centers for Disease Control, CDC) в Атланте (не забывайте, что события происходили в 1996 году, когда интернет как источник информации был еще в диковинку, особенно в Африке).

Деннинг говорит, что в тот момент не придал особого значения той истории: она была обычным интересным примером находчивости коллеги. Позже его осенило, что история о Замбии – идеальный пример силы менеджмента знаний. Человек, ответственный за важное дело, нуждался в информации. Он начал искать ее, нашел и, как результат, смог действовать более эффективно. Это видение менеджмента знаний, за исключением того, что медицинский работник не должен был искать нужную информацию методом проб и ошибок, добравшись в итоге до сайта CDC. Он должен был располагать возможностью воспользоваться знанием Всемирного банка.

Деннинг стал рассказывать эту историю коллегам, подчеркивая, почему Всемирный банк должен придать менеджменту знаний первостепенное значение. Спустя несколько недель у него появилась возможность пообщаться с комитетом высшего руководства. На его выступление было выделено лишь 10–15 минут. За это время ему предстояло представить новую стратегию организации и завоевать одобрение группы. Непростая задача.

Во-первых, Деннинг обозначил проблему: напомнил, с какими сложностями сталкивался Всемирный банк в связи с тем, что его информация была разрозненной, и насколько плачевным являлось состояние его информационных систем. Затем вместо того, что сделали бы многие люди – то есть вместо того чтобы пересказывать известные всем положения менеджмента знаний и приводить цитаты о важности менеджмента знаний в XXI веке, – Деннинг поступил иначе. Он рассказал историю о Замбии.

Сразу после презентации два руководителя подбежали к Деннингу и начали забрасывать его идеями, которые он должен был выполнить, чтобы запустить программу. Деннинг подумал: «Это очень странный разговор. Всего 10 минут назад эти люди не хотели уделить мне свое время, а теперь я, по их мнению, делаю слишком мало для воплощения их идеи. Это ужасно! Они украли мою идею!» А затем ему в голову пришла более счастливая мысль: «Это прекрасно! Они украли мою идею. Она стала их идеей!»

Спустя пару лет Деннинг ушел из Всемирного банка и стал популяризатором уроков, полученных в области сторителлинга[171]. В 2001 году он написал книгу The Springboard («Трамплин»). Деннинг называет истории трамплинами, если они позволяют людям увидеть пути решения проблемы. Истории-трамплины рассказывают о возможностях.

Одно из главных преимуществ историй-трамплинов заключается в том, что они помогают преодолеть скептицизм и рождают личную заинтересованность. Деннинг утверждает, что идея рассказывания историй изначально противоречила его интуиции. Он всегда верил в ценность прямоты и боялся, что истории окажутся слишком двусмысленными, слишком второстепенными, слишком отрывочными. Он думал: «Почему нельзя сказать все прямо?[172] Зачем создавать сложности, пытаясь косвенным образом донести мысли до слушателя, если гораздо проще перейти сразу к делу, дав указания? Почему бы не ударить слушателей между глаз?»

Проблема в том, что, когда вы бьете слушателей между глаз, они отвечают вам тем же. Ваш способ донести сообщение является сигналом к тому, как они должны реагировать. Если вы приводите аргумент, то косвенно просите слушателей оценить его: осудить, оспорить, критиковать – и затем возражаете, по крайней мере в их головах. Но историей, утверждает Деннинг, вы вовлекаете аудиторию, охватываете людей идеей, предлагая им действовать вместе с вами.