Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart

Технологические инновации шли параллельно совершенствованию системы управления. Специфика обучения менеджеров и кассиров, которые способны работать в нескольких отделах одновременно, а также детальное изучение спроса потребителя и идеально продуманная логистика повысили уровень продуктивности на 20%. Однако именно внедрение информационных технологий как элемента системы ведения бизнеса стало решающим в успехе Wal-Mart. Этот процесс компания начала проводить гораздо раньше и интенсивнее, чем компании-конкуренты. Она одной из первых начала использовать компьютеры (1969), штрих-коды (1980), электронные расчеты - e-commerce (1985), беспроводные сканеры (конец 80-х).

Видя в ИТ источник конкурентных преимуществ, источник снижения издержек, розничный гигант построил более эффективный, более управляемый бизнес, чем в сетях меньшего размера, где масштаб не тот и, казалось бы, осуществлять контроль проще. Использование информационной системы привело к экономии 3/4 затрат по логистике, или 2,5% от оборота. Инвентаризация одной товарной позиции по всему миру занимает менее часа. В разы по сравнению с конкурентами сокращается время выполнения заказа и пополнения запасов склада, что приводит к сокращению складских площадей и «замороженных» средств.

Итак, логическая цепочка: внедрение информационной системы ведет к повышению эффективности, что приводит к росту бизнеса и -эффективность распространяется на растущие масштабы. Много ли это - 2,5% экономии от оборота? Зависит только от величины оборота. У Wal-Mart это $6,4 млрд.

Такой путь внедрения информационных технологий приносит последователям не меньше прибыли, чем предшественникам. Рост производительности на рынке розничной торговли, по мнению экспертов McKinsey, может продолжаться еще как минимум пять лет. И конкуренция - главный стимул для роста. Как эффективность помогает добиться успеха в конкурентной борьбе?

Wal-Mart vs. Kmart

22 января 2002 года. Kmart - второй по величине розничный продавец США, имеющий 2114 магазинов в США, ежегодный товарооборот - $37 млрд., $17 млрд. в активах и 260 тыс. сотрудников, - объявляет о крупнейшем в американской рознице банкротстве.

При этом формат и масштабы бизнеса были сопоставимы с Wal-Mart, имевшим в то время 2300 магазинов. Как видите, деньги и масштаб решают далеко не все: мало быть большим, нужно быть умным. Несовершенство логистики, низкая оборачиваемость склада, задержки в поставках Kmart стали для нее критическим фактором. В 2000 году Kmart бросилась в технологическую погоню. Потратив в 4 раза больше средств на переход к централизованной модели управления и адекватной ей информационной системе ($2 млрд. против $500 млн. в 1990 году у Wal-Mart), компания так и не успела воспользоваться преимуществами ее использования, извлечь выгоду из ее эффективности. Да, это фактор времени: иногда бывает слишком поздно.

Когда проиграла Kmart? В 2002 году, после объявления банкротства? Нет, она проиграла в далеком 1990 году, когда объемы продаж еще были сопоставимы с Wal-Mart. Это был проигрыш в стратегии.

Экономия, инновации и новые инвестиции

Мы стоим на пороге нового витка в автоматизации торговли: все шире внедряются системы самообслуживания Self-Checkout и следующее поколение систем идентификации RFID. Но, пожалуй, первостепенный вопрос, волнующий ритейлеров не только России, но и всего мира, образно сформулировала Boston Consulting Group (BCG) в названии своего недавнего исследования: «Как затянуть узду на ИТ-затратах?»

Почему? Вспоминается притча о Галилео Галилее, который однажды на ходу засмотрелся на небо и… свалился в яму. Наблюдавшая за этой сценой старушка мудро упрекнула его: «Прежде чем рассказывать людям о звездах, нужно видеть, что делается у тебя под ногами». Действительно, на что обратить внимание при внедрении новинок ИТ? При каких условиях затраты становятся выгодными инвестициями? Как извлечь максимум из уже имеющегося?

Иногда инновации бывают столь революционны, что трудно дать правильную экономическую оценку их использования. В 1974 году, в момент запуска технологии штрих-кодирования, прогнозы экономии от внедрения составили $150 млн. Реальный эффект превзошел все ожидания. В 1999 году PriceWaterhouseCoopers оценила экономию от использования штрих-кода в $17 млрд. ежегодно только в рознице. Сегодня бар-код сканируется более 10 миллиардов раз каждый день. За 30 лет использования системы штрихового кодирования позволили сэкономить более чем триллион долларов.

К слову, сопоставимые суммы (1,2 трлн. долл.) за пять лет технологического бума, с 1995 по 2000 год, только американские компании потратили на информационные технологии (ИТ). Значительная часть этой колоссальной суммы была потрачена с целью увеличения производительности.